PMO建立自己的工作流程，在整个项目立项，同项目合同签署，到项目实施收口完毕，过去一直还是项目立项的过程，但是从整个业务来看还是应该跟前期的销售抓起，到后期的财务，客户实效，客户满意度调查，这些才是比较完整的过程。五是我们利用自己的平台把我们公司销售的机会管理起来，从建立开始就建立一套管理体系，让估算也流程化。在报价之后，合同签署过程中由PMO指导整合公司的财务力量，把握力量，资源力量，在整个合同评审过程中可以减少公司签合同的时候一西部良的合同。因为合同里面有很多实施的风险是考虑不到的，通过PMO的介入，整合公司的力量，现在公司签下的合同都是比较健康的。杜绝了项目发生的严重风险的机构。
项目立项的时候，特别是国内很多项目经常是一个项目，项目经理来了之后马上投入到项目中去，项目经理无论是从对项目的了解程度还是对自己本身的素质，本身项目的控制能力都是有待在项目中所提升的。我们认为这是项目危害程度比较大的主要原因。环节的建立对整个项目成功的几率是有很大影响的。
我们制定了项目管理和项目监控流程，所有部门都设置了角色分配。（图）下面这几个图片是我们公司自主开发的心目管理平台，这个平台能支撑公司刚开始成立的时候的业务，当然那时候是比较简单的，现在平台已经变得非常复杂我们也看过很多外界的工具，我们觉得跟公司这么复杂的情况还是有一些不太符合的地方。所以这方面我们一直投入人力研发适合自己企业的管理平台。比如说我们的财务系统，财务的很多数据财务的数据都可以关联到一块。因为合同如果签的不好，后面实施一个项目是很难成功的。
以前很多项目在做的时候项目经理通过CMM体系之后会有一个比较清新的认识，但是很多心目经理对项目的控制集中在项目管理中，对项目本身的财务状况了解不多，虽然我们也试图引入PMP的一些管理反对，但是项目立项的时候我们就开始确立一些基本数据，包括质量目标、进度目标。通过进度目标的提醒，项目经理一旦立项的时候项目考核指标都已经明确了。
监控点：项目中由于现在部门非常多，公司对项目上线和项目资产库两个重要环节中我们设了验收活动。从测试中心来负责所有实施类的项目，要进行内部的验收活动。这个验收现在已经做了一年多了，我们觉得效果还是很明显的。通过这个验收我们也能统计各个部门的情况。
最后一个就是项目的考核。对于项目收入的利润和部门资源利用率的监控是我们今年新的工作重点。人员培养这块我们公司有一个特色的项目就是培训项目经理，从公司成立开始一直做到现在，现在我们软通公司项目经理认证已经划分了三个级别，我们还纳入了新的架构师的培训。我们前面通过了一些质量体系，包括CMMI、ISO9000。
问题与挑战
我们的业务范围在迅速膨胀，我们公司项目开发模型很多，包括瀑布模型，以及互动模型，项目类型非常复杂，通过收入确认的方式以及项目管理的方式。项目的框架结构也非常复杂，这部分是放在了项目管理办公室和技术管理委员会，包括研发部门。我们通过么多的努力的工作，现在发现国内资深的项目经理仍然是比较稀缺的。下面也是包括我们的人员变更，当然有一些PMO有一些专门人员在做，由于公司业务扩展非常迅速，所以有一些人会调到我们的分公司。我们一直试图在努力壮大PMO组织，让它成为一个中枢机构。
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文章来源：中国项目管理资源网
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