钻井工作在油公司业务中如何定位?钻井管理机构如何设置?钻井项目究竟如何管理?这些均是近几年石油工业改组改制中争论比较多的几个问题。2001年7月9日～8月4日，笔者随中国石化集团公
公司赴加培训团在加拿大Edmonton和Calgary参加了由加拿大石油学院(Canada Petroleum Institute)承办的石油勘探开发管理培训班，通过系统的学习，对国外石油勘探开发管理有了一定的了解．特别是钻井项目管理模式印象深刻．现仅简要介绍该管理模式。
1．油公司的钻井部门设置
钻井费用约占勘探开发费用的5O ～80%。因此国外油公司对钻井工作都非常重视。据介绍．大多数油公司均设钻井部(或钻井办)．它由工程师办公室(钻井设计与技术支持)、现场作业办公室(监督)、供应办公室、测录井办公室和财务办公室等部门组成．其主要职责是对钻井项目实施管理、进行成本预算和成本控制。
2．联盟合作服务方式
过去钻井项目的管理由油公司(钻井部)和承包商、服务公司单独签定作业合同，各方之间协作性比较差．不利于各方优势的发挥 在市场竞争日趋激烈的情况下．为追求共同利益，油公司、承包商等各方进行了各种管理模式的探讨与实践BP—AMOCO公司首先提出了建立新型联盟合作
服务方式的钻井项目管理模式．并得到了油公司和钻井承包商普遍认可和采用 联盟台作服务方式就是油公司与钻井承包商、服务公司和供应商之同 互惠互利、共担风险、技术资源共享为原则建立和发展的一种长期关系，追求 较低的钻井成本，取得最大的油气成果回报．促进双方的共同发展。其具体实现方法是建立由油公司、承包商、服务公司、供应商共同组成的包括多学科高素质的科学家、工程师和现场专业技术人员的钻井项目组，负责项目的论证、预算、设计、执行和控制。项目组组长一般由油公司(钻井部)人员担任，他(甜 )的主要职责是确立战略投资
和总控成本、决定采用设备、技术措施以及成员之间的沟通 项目组各方按分工进行项目实施和阶段成本控制，对项目进行优化实时管理。项目组每个人都要了解项目总控成本和项目实际成本。项目结束后不管项目节余还是超支，均按各自分工分摊。这样钻井承包商和服务公司由被动地承担责任转变为主动承担责任 实践表明．这种合作方式可 调动各方的积极性、缩短工期、降低开发成本和提高油气生产能力，从而提高
了油气田的勘探开发效率。
钻井项目联盟合作管理经验是：
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文章来源：中国项目管理资源网
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