征文要求讲项目经理的软技能，在实际的项目管理中，许多遇到的问题，类似团队激励、冲突解决等，都是需要用软技能去解决的。于是乎，项目经理的软技能的重要性就不言自明了。那么到底项目经理的硬技能与软技能，哪个更重要呢？又该如何去掌握这些技能？

本文以本人多年的项目实践经历，结合自己的感悟，说说我心中对项目经理两种技能的理解。

现在国内的大部分的软件开发项目经理的成长过程基本上都是这样的：

理工科背景。毕业后从事软件编程工作。逐渐的成为熟练程序员，担任某个小组的组长，指导新手，帮助分析解决新手在编程中遇到的问题。然后有一部分有协调能力的，或者正赶上项目组缺人，担任了类似项目经理助理的角色，帮助协调项目组间的任务安排、进度等。最后成为了项目经理、部门经理等。

笔者本人也经历了类似的过程，不过由于笔者工作的公司不是在一个软件开发公司，所以在后面成为组长之后就遇到了发展的瓶颈，中断了从组长到软件的项目经理的中间成长过程。

这种中断了中间成长过程，还能不能做软件的项目经理呢？这就是硬技能与软技能的问题。

这里先讲一下这个硬技能与软技能的问题。

我认为硬技能是指处理某方面问题的基本不变的某些知识、方式、方法、能力，它应用的对象不是人。比如程序逻辑分析能力、推理能力、对技术问题的剖析解决的思路、对某类开发的大概人天预估能力等。而软技能处理的对象往往是人，是指沟通、协调、人际关系处理等方面的能力。比如对组员不愿加班、抱怨工作量太大等问题的处理技能。硬技能是“智商”，通过和工作对象（软件）的不断接触，得到增长；软技能是“情商”，通过和人的不断接触，得到增长。

正是由于硬技能和软技能的这种不一样的特点，在软件开发这种技术性工作中，就出现了前面说的人才的成长发展过程：先是硬技能撑起“一片天”，做组长，然后随着时间流逝，组长这种协调工作，与人打交道的经历增长、阅历增加，软技能增加，逐渐过渡到项目经理。

现在回到我的经历。由于我所在的是一个工厂，软件只是工厂信息化的一小块工作，不是工厂的主业。这样，我们就不存在大量的开发人员，没有大型的开发项目，我就没有机会去在我的专业领域内协调更多的人，就根本不存在软件项目经理。这样我的发展就必然是去协调工厂内的其它业务工作，以扩大我的工作范围。我被分到的工作就是去尝试协调各种类型的工厂任务。

这时，我就放弃了我的很大一部分硬技能（有一部分硬技能，比如分析问题的方法等，还是能用得上的），而直接需要用到的，是我那不是很熟练的软技能，去完成工作了。我需要去鼓励别人、恭维别人、需要借势相关领导、需要解决各种工作中的冲突；需要考虑如何实现跨部门合作、如何调动跨部门团队的积极性和提高工作效率。这其中，我认为很重要的一个软技能就是要考虑周全、照顾到各方的利益。

这期间，我也磕磕绊绊的受了一些挫折，走了一些弯路。现在想想，其实这些工作就是项目经理的工作，只是属于那种真正“无权无人”的矩阵制的项目管理。

这里，我回到开头的问题，项目经理的硬技能与软技能哪个更重要呢？之前有看到别的项目经理说，项目经理要管好项目，还是要懂技术、懂专业知识。其实，我认为这个还是要看具体的项目类型和大小而定。我自己的经历中，就有很多工作任务，其实都是技术性很强的工作，但是我作为主要协调人，其实不需要用到技术知识的。我个人认为，在越大型的项目上，项目经理的软技能越重要。如果需要相关的硬技能，项目经理完全可以利用具备相关硬技能的人才为其项目服务。越是小项目，越需要项目经理是全才（硬技能），哪样都得能上手，至少能指导下属干，毕竟资源有限嘛！

管理哲学的精髓就是洞悉人性。人性至察，方可管理好项目中与人有关的各种问题，这也正是项目经理的软技能使用的根基。