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| 前言 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。项目范围管理是指对项目包括什么不包括什么的定义和控制的过程，这个过程用于确保项目团队和利益相关者对作为项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目管理最重要也是最难做的一件工作就是确定项目范围。 …… |
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做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。[
过去数年常听到一些软件从业人员的投诉包括：“他们(客户)基本上不知道自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，如何能够完成他们的系统建设?”。
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客户是希望我们能够提供一套系统让他们能够有一套操作流程，但技术人员需要有一套流程才能够建立系统的功能需求，那么我们应该先建立流程，继而建立系统，还是应该先建立系统，继而建立流程呢?
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项目已经进入到了最紧张的阶段，战士们却已经陷入了“焦油坑”，被敌人从四面八方团团包围了，到处充满着刀剑声和厮杀声。[
近年来，IT产业以惊人的速度发展，从而使软件产业的地位在经济发达国家提到了空前的高度。[
软件项目超出计划的目标，通常被称为范围蔓延，是IT开发过程固有的矛盾。范围蔓延由几个原因引起而且如果处理不当将成为项目失败的主要原因。 [
这个案例所反映的问题在信息系统实施中是比较普遍的。在开始实施时a、b公司所碰到的表面上的种种分歧，归结起来本质上主要是项目的范围管理问题。
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项目管理过程不从确定项目开始，也不随着项目计划完成而告终。你必须要在项目管理过程中使用范围变化管理，如果你不善用此一技巧，那麻烦将是不可避免的。[
过程是为实现某个特定目标而进行的一系列活动。做好项目范围管理主要包含项目启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制等过程。[
对于软件开发项目来说，开发的过程中不可避免的会出现范围变更，发生变更的环节也比较多，因此变更控制显得格外重要。变更控制对项目成败有直接影响，项目开发之前要明确定义范围，开发过程中要严格控制范围。[
项目范围蔓延及变更在以往的项目实施过程中一直是难以控制的事情。[
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。[
用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。[
我们在谈到很多项目管理方面经验的时候都提到如何进行项目的控制和管理，其中一个项目范围的问题，成为控制项目风险和成本的关键因素之一，也是项目管理四个要素当中（Q、C、T、S）范围（S）的问题。[
开始一个新项目或版本时候，首先是和用户一起确认需求，进行项目的范围规划。项目是范围，进度，质量和资源四要素的平衡，用户对项目进度要求和优先级高的时候，我们往往要缩小项目范围，对用户需求进行优先级排序，排除优先级低的需求。[|
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