| 项目经理可以算领导的前提是他所在的机构（公司）对项目管理非常重视，并确定项目经理可以做为员工的职业跑道；然而非专职的项目经理（多数企业和部门都是这种情况）的领导职责是受条件限制的；比如临时性，即与项目生命周期一样，项目团队解散，其岗位也不再存在...[详细] |
| 在工作中，不少领导者都可能遇到过与自己顶牛的部属。面对这些部属，如果处理欠当，很容易使双方的关系搞僵，甚至产生和激化矛盾，影响工作。但如果领导者讲究策略，善于运用先“观”、后“引”、再“牵”的艺术，则很容易使那些爱与自己顶牛的部属“驯服”，并且进一步赢得他们的信任和支持
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| 领导员工成为项目管理者就是要求经理在更高层次上对员工进行管理，在团队管理中，经理应更多地扮演领导者的角色，领导员工做项目，让员工学会用项目管理自己，学会对项目负责，在项目的定立和实现的过程中不断超越自我，在压力下成长进步。
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| 不要重复过去二三十年来别人犯过的错误 这句话来自Steve Mcconnell——IEEE软件编辑和软件开发畅销书作家。Mcconnell认为，避免犯重复错误的最好方法是“大量阅读”。
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| 根据个人过去多年参与大型研发项目的经验与心得，许多项目穷其所力都是在解决技术性的问题，却完全忽略了计划主持人或项目经理在带领一个团队时所需关注的与领导能力的问题。项目绝不是靠项目经理或个别成员的单打独斗，而是一个项目团队整合力量的发挥，因此这个团队的核心就是仰赖有效的项目领导。
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战略不会平白无故地成功，在仅仅赢得重大机遇和切实实现潜力之间，领导力的好坏会产生巨大不同。
许多公司发现，一到开始战略实施的时候，公司就陷入了困境。公司虽然在力所能及的范围内有机可寻，却总眼看着最终结果无法达到远景目标。很少有公司能认清真正的原因是什么...[详细] |
| Boehringer Mannheim公司采用了一系列的领导力方法来帮助开发其创新性的居家血糖监控系统。
创立一个共同的愿景和目标并清楚地传达出去。管理层知道公司不可能长期承受市场份额的流失。为了重获竞争优势，公司需要尽快得到一个更先进的新产品，这样，从项目起始只有18个月的时间。公司员工被告知：此项目对公司的未来生死攸关。
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领导者的领导方式对项目的成功是否会产生影响？
所谓的管理和领导,它们之间有差别吗？
领导技巧可以通过学习而获取吗？
上面问题的答案都是肯定的.
这篇文章总结了项目领导所应具备的六种基本素质。它们并不代表着项目领导所应具备的所有素质，但它们已能帮助项目的领导者为一个成功的项目带来一个好的开端.
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| 大雁是一种天生的合作者。当我们看见成群的大雁排成“人”字型队伍步调一致地飞行时，不禁为它们的表演而惊叹。科学家发现，大雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。因为为首的大雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空，从而减少飞行过程中的空气阻力。更可贵的，在飞行过程中领头雁并非一成不变，而是会定期变换领导者
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| 激励在哪里都是需要的，对于基层员工来讲，他可能考虑不到公司长远的发展，比较难认同公司长远利益，而与公司共甘苦。这也很容易理解，他们一般都很年轻，个性强烈，做事不太考虑后果，喜欢新事物，没有家庭的压力等等，因此他们的决定往往比较随意
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| 给他们设定‘跳起来’才能达到的目标
对于年纪轻、干劲足的员工，富有挑战性的工作本身远比其他诸如薪水等因素更具有激励作用，这种作用也更有效、更长久。如果工作中没有新鲜感，人们就会滋生出惰性。很多人抱怨工作没有意思，技术含量太低。
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