一、“项目成本管理信息化”的提出
随着中国经济改革的进一步深入及加入WTO，建筑企业的竞争愈演愈烈，市场竞争的加剧必然导致低价竞标现象的普遍存在，建筑企业的生存环境愈来愈严峻，不管你情愿不情愿，控制项目成本、提高成本管理水平必然地成为项目管理者的头等大事。而在市场经济环境下，项目管理者不再是计划经济时的“自给自足”了，它要与方方面面的“干系人”发生经济往来，而且市场环境变化迅速，项目施工的节奏明显加快，尤其是项目成本、工期、质量的互动影响及项目施工众多的不确定因素等等，对项目成本管理者而言，最头疼的问题莫过于不能“实时”掌握准确的项目部成本信息，等成本核算后的成本信息对项目管理决策已是“昨日黄花”。所有这些都强烈呼唤着项目成本管理的“信息化”。
那么什么是项目成本管理信息化呢？项目成本管理信息化是指：应用先进的管理理念，借助先进的计算机网络技术去整合项目部现有的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源，及时的为项目管理者提供准确而有效的数据信息，以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应，其本质是加强建筑企业的“核心竞争力”。具体的讲就是：计算机系统与项目部现场成本管理模式相结合形成统一管理平台，各业务部门的业务单据、报表等均在此平台上流转、生成，成本数据信息实时归集、产生，并据此对资源调配提供支持，目的是在保证工期、质量的前提下使项目成本降至最低。
二、在项目成本管理信息化过程中可能出现的问题
目前，我国建筑企业在项目成本管理的信息化已经进行了许多的探索，也积累了一定的经验，同时也暴露了不少的问题，这里面既有建筑企业的问题，也有软件公司的问题。
对建筑企业而言，最大的问题是项目管理者的认识问题，它牵扯到项目成本管理信息化的方方面面。从很多建筑企业项目成本管理信息化建设的实践来看，项目管理者特别是“一把手”的支持对信息化的成功实施往往具有决定性的作用，因此也有人将其称为“一把手工程”。这其中主要的问题是一些项目管理者固于“老套路”，认识不到信息化已是大势所趋，支持的态度不坚定，当然，也存在着一些项目管理者的认识错误问题，他们认为既然是“信息化”，那么给各部门配置上计算机、联成局域网，实现计算机办公自动化，购买几套（工具）软件，以为这样就是“信息化”了，而实际上这只是“信息化”的“架子”与“信息化”的要求相去甚远，因为他们并没有整合项目部的全部资源，没有形成统一的管理操作平台，各部门各自为政，形成了一个个“信息孤岛”。
此外，项目成本管理信息化既是在项目成本管理过程中引入信息技术，更是在引入新的管理模式，即不可避免地带来管理的变革，既是变革就不可避免地对旧的习惯、模式或多或少带来“冲击”，比如项目部工作人员习惯了手工操作而现在要求这些工作都要在计算机上完成，这将造成对人员习惯的“冲击”；成本管理信息化要求各部门“协同工作”，上一过程的单据编制往往是下一过程单据编制的依据，信息系统的严密逻辑关系将对管理人员已往工作的随意性的造成“冲击”；计算机信息化管理势必对原有管理流程产生“增删”这将造成对管理人员的“冲击”等等，在目前建筑业这种相对比较封闭、管理工作比较薄弱、技术含量比较低的行业，这些“冲击”给项目部带来的影响他们是否能接受？会不会因此而“休克”？
对软件公司而言，最大的问题是开发的项目成本管理软件产品是否适用，真正为建筑企业带来实际的“价值”，由于建筑业项目成本管理的工作的特性——实时、动态及不确定因素多等，给软件产品的研发带来很大的困难，软件公司研发人员是否能与建筑企业成本管理人员进行深入、细致的沟通、交流，特别是对“隐性”的、“习惯”的需求的发掘往往决定了软件产品的成败。
其次，建筑企业的普遍情况是除技术、经营部门人员（主要是毕业的大、中专学生）的计算机操作水平相对较高外，其它部门人员（机械、材料、生产等）的计算机操作水平普遍很低，相当一部分人员就没有摸过计算机，因此，项目成本管理软件产品的操作一定要方便易学，界面友好。
最后，计算机网络及其软件产品究其本质是企业信息化的实现手段及工具，项目成本管理信息化的基础是项目部的日常管理及运行模式，计算机网络或软件产品是将这种模式实现出来，好比同样优秀的两个猎人，一个猎人用猎枪，一个用弓箭，打猎结果不言而喻；但是一个不懂打猎的人即使用猎枪也未必能打到猎物。
三、项目成本管理信息化初探
建筑企业项目成本管理信息化的成功首先是以建筑业与软件公司的通力合作为基础的，它们二者缺一不可，软件公司针对建筑企业的项目成本管理的模式（这种模式是多种多样的，不同的企业这个模式往往是不同的或不完全相同的）提供适用的软件产品，以满足项目成本管理工作对计算机系统的要求，给建筑企业带来实际的价值（而不是虚的、夸大的）。建筑企业项目成本管理者努力提高认识，理解信息化的本质及其作用，鼎力支持信息化建设，努力提高自身素质（比如学会计算机的操作，逐渐习惯使用计算机管理日常工作），更新管理理念，以适应管理的变革，避免出现“信息孤岛”等等。所有这些都是成功的前提条件，为项目成本管理的信息化创造了一个良好的环境。
其次，项目成本管理信息化的第一步工作应侧重于工程施工过程中各种成本浪费和不正当行为的控制，从点点滴滴做起、管起，规范项目成本的管理流程，夯实基础，这一步很重要也最容易被忽视，因为这看起来似乎与项目成本管理信息化毫无关系，比如有的建筑企业项目部在项目成本信息化过程中，组建了局域网，引进了国外比较成熟的项目管理软件，而忽视了自身同国外建筑企业管理水平的差距（由于国外建筑企业的管理很规范，管理水平已经相当高，它们的项目管理软件已经主要侧重于资源总体调配优化方面，涉及到的是工程管理领域高层的理论化的管理），最后项目部费了九牛二虎之力将资源调配计划、进度网络计划都做得很好，但施工现场的现场管理不规范，资源调配无法按计划来进行，就将导致全盘计划的落空。发挥不了计算机软件系统的优势，反而增加了管理人员的工作（软件系统的计划编制、单据的录入等），最终结果是软件系统被“束之高阁”，而此类决不是个别现象，根据相关报道，建筑企业购买了软件系统后，有80％被锁在柜子里并没有使用起来。有了这个基础后也使建筑企业能耐受住信息化的冲击，避免“休克”。
有了基础后，下一步就要进行资源的总体调配、优化，利用计算机系统强大的数据处理功能，创建项目成本管理的统一操作平台，项目部各业务科室在统一的操作平台上进行项目成本管理操作，实现资源、信息共享，日常业务单据、报表都在计算机网络上流转，项目管理者可以实时掌握动态的成本信息，随时召开“成本分析会”，根据掌控的成本信息及时调整决策，优化资源配置，真正作到成本管理各环节的“事前计划、事中控制、事后分析”，实现项目成本的动态管理，努力将项目成本降至最低，以适应“低价竞标”的市场环境，拓展企业自身的生存空间，这才是成本管理信息化的优势所在，也是计算机软件系统发挥优势的地方。
没有前提条件，成本管理信息化就不可能成功，有了前提条件也只成功了一半，没有基础的工作，成本管理信息化的优势无法实现，有了基础的工作而不进一步去实施（即前面提到的“优势所在”）也就失去了项目成本管理信息化存在的价值。