曾经参加过PMP®考前培训的人，即使考试通过了，获得了PMP®资格认证，但经常会对PMBOK® Guide(项目管理知识体系指南)中所描述的内容或多或少存有一些疑惑。2000年春末夏初的时候，我参加了在北京奥林匹克大酒店举行的中国首期PMP®考前培训，培训老师是来自美国一所著名大学的项目管理讲师，同时也拥有PMP®资格认证的Alan教授。记得当时坐在教室左边第一排的一位同学，由于英文好再加上思路敏捷，总是在Alan先生讲完一段的时候，高举左手(右手在忙于记笔记)大声说：“Question！Question！”。面对他接连不断的提问和质疑，Alan先生总是认真解释道：“This is PMI®’s view, you may have your view”。

　　今天，当我拿着新版的PMBOK® Guide(该书将由电子工业出版社翻译出版)时，我相信正是由于PMI®(美国项目管理协会)拥有了像Alan先生这样一群对新看法采取接纳和鼓励态度的专家，正是由于项目管理从业者根据自身实践对PMBOK® Guide不断提问、不断质疑，才促成了2004版的诞生。2004版PMBOK® Guide的调整主要体现在以下几个方面。

　　全书结构的调整：

　　2000版本的PMBOK® Guide结构分了三部分。第一部分是项目管理框架；第二部分是项目管理知识领域；第三部分是附录和备注等。而新版的PMBOK® Guide着重强调了项目管理五大过程组的重要性，因而在原第一部分和第二部分之间插入了专门一个部分—“单个项目的项目管理标准”，该部分所包括的第三章是在2000版本第三章的基础上重新修改扩充而成，并被重新命名为“单个项目的项目管理过程”。

　　项目管理过程及名字的调整：

　　在2004版本PMBOK® Guide中，增加了7个新的过程，对原有的13个过程进行了重新命名，原有两个过程被删去。

　　对以往容易引起疑惑和解释不充分的内容进行了补充和调整，以下列举主要几个：

　　● 其中，最英明果断的大动作就是消除了过程组中对“Core Processes”和“Facilitating Processes”的分类，确保了项目管理过程组中的所有过程都处于同样重要的位置上，同时也驱散了我等2000年PMP®考前培训班老学员心中一直挥之不去的疑虑。

　　● 对PMO(项目管理办公室)在组织中的角色和职责进行了明确定义。随着组织对项目管理的重视，PMO相继被建立起来，但是，从旧版的PMBOK® Guide中人们很难找到的PMO角色和职责的清晰说明，2004版本对此做了补充。

　　● 进一步澄清了项目管理五大过程组并不是项目管理的五个阶段，增加了大量的事实阐述了“过程”和“阶段”之间的差异。

　　从新版PMBOK® Guide的调整，我们可以看出项目管理体系在不断地标准化，同时，也将根据其适用的专业领域的不同而被逐渐精细化和专业化，以适应对不同行业不同特质项目的管理要求。另外，PMO将成为大部分公司或组织不可或缺的职能部门。PMO将根据业界最佳实践和被公认的项目管理知识体系，为本组织量身定做更加适合本组织的项目管理平台，包括项目管理流程的建立和维护、项目管理人力资源的培养、项目管理信息系统的建立、对具体项目的管理指导等。目前，除了跨国IT公司建有PMO之外，一些国内公司甚至政府组织也在开始建立PMO，PMO对组织的重要意义从中可见一斑。

　　尽管PMBOK® Guide中主要讲解了对单个项目的管理，但是对多项目(或项目组合，Project Portfolia)的综合管理逐渐引起人们的重视，项目型组织已经开始摸索、探讨并应用与此相关的方法流程。

    项目管理也需要客户化

　　项目管理也要客户化——这是我的一位从事项目管理多年的同行从他的实际经验中得出的感悟，对此我也颇有同感。不论是PMI®、还是组织中的PMO都在力图推出标准的项目管理流程，企图以此标准流程来保证项目的最终成功。但是，我们的项目服务的对象是客户，客户是不能标准化的。给客户A实施项目时使用的项目管理流程和方法放在客户B的项目中可能完全行不通。如果根据不同的客户特质灵活选用和调整不同的项目管理策略，是需要丰富的项目管理经验作为背景的。

　　项目管理是一门取之于实践、用之于实践的科学，项目管理理论在发展壮大，但其最终目的是为了指导实践。项目管理的目标不是为了炫耀华丽的管理过程，而是为了使项目成功完成，达到“更快、更省、更好”的目标，这是项目管理的根本。