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企业项目管理改进的主要因素

2014/10/15 17:07:42 |  3255次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

求的情况下,进一步关注项目过程中的资源消耗情况,对于以人力资源为主的项目来说,主要就是关注项目中人力资源的工时分配;第三阶段就是成本指标,在项目计划和实际的资源消耗情况都能够掌握的情况下,结合资源的价格水平,即资源的单位成本指标,就可以很容易的计算出项目的预算和实际成本指标。这样,在不同的企业项目管理水平阶段,对项目进行考核的指标一定是不同的。第一阶段是不计成本,只考核项目进度,第二阶段是考核投入资源的消耗量,第三阶段才是全面的基于成本指标的量化考核。

在前面各个环节的改进中,都需要在制度流程、人员和工具三个方面同时提供相应的支持,每当要改善一个管理内容时,都需要对项目管理的制度流程进行修订,对人员进行培训,增强企业项目管理工具功能支持。对于企业来说,这三个方面的同步提升,就意味着真正意义上的管理的改进。

对于一个企业来说,需要根据这样一种改进过程,结合现实中的企业项目管理能力,在企业各职能部门之间开展广泛的交流,确定其中哪些是已经完全具备条件的,哪些是尚不完全明确还存在问题的,哪些是完全不具备条件的。所谓具备条件,包括企业中从上到下的概念是否有清晰的共识、现有的管理制度是否明确、制度的实行是否到位。对于完全具备条件的,就可以首先实施,完全不具备条件的,暂不要触及,对于尚不完全明确还存在问题的,就要看企业高层的决心、中层的认识基础、在配套的管理改进上投入的力度,根据这些因素做出判断,为企业项目管理改进过程选择一个合适的起点,一步一个脚印的前进,不能拔苗助长。否则,如果对项目信息进行了不合理的量化,用缺乏基础的数据来考核项目,将会直接误导对项目的量化考核,造成企业内的成员对项目管理改进的不信任,对企业项目管理的改进将是很不利的。

  在改进过程中,企业可能面临许多不同的问题,改进中产生的新的制度规范,适合于解决某些问题,未必适合全部问题,所以在改进过程中需要特别明确每次改进的适用范围,否则在解决了某些问题的同时,又会制造出新的问题。例如企业中有软件开发类项目,还有集成服务类项目,这两类项目的过程特点差异很大,如果改进过程中首先针对软件开发类项目制定了新的过程规范,就一定要说明新的规范只适用于该类项目,否则会给集成服务类项目带来新的问题。这一点在企业的改进过程中是要注意避免的。

在整个企业项目管理改进的过程中,计划始终都是核心内容。项目管理的改进一定是从项目计划开始的。如果将项目看作是企业的一种投资行为,那么企业肯定希望以有限的投入获得尽可能多的产出,项目计划最终将反映项目预算。从制定项目计划的过程中可以看出,项目范围的分析,细化、明确了对项目成果的要求,对项目活动的定义,明确了为完成所要求的成果而必须采取的必要行动,与资源的结合,导致产生资源需求,从而导致成本的预算,这个过程中每一个环节,都是以前一步作为目标的,使得整个项目计划都是紧紧围绕项目根本目标的。项目计划由项目组负责编制,必须经过企业审核、批准之后才能付诸实施。如果是企业外部的项目,该预算将是商务合同的基础,站在甲方的角度来说,通常会首选总价合同,要求乙方在合同规定的价格内完成项目。如果计划控制强调得不够,就可能导致项目预算发生很大的变化,这种情况在企业内部项目中比较容易发生,项目的实际执行过程与计划发生了很大的偏离,计划已经对项目缺乏足够的约束作用,结果企业只好根据项目的实际成本照单全收,用商务合同来解释,企业与项目之间的合同变成了成本补偿类型的合同,这种合同类型对乙方非常有利,但是对甲方来说,将可能是一个泥潭。

因此,站在企业的角度,要做好项目控制,无论内部、外部项目,都应采取总价合同的方式来进行管理,不仅便于企业的成本管理,更能有效的约束项目的实施。强调项目计划的管理,使项目面向目标进行管理,否则将是面向过程的管理,企业必须直接介入项目的内部控制,这对于企业和项目两方面来说,都是不利的。


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