进行设计。这样可以做好工程收尾阶段和附属工程的衔接, 并避免出现建设方经常出现的“拍脑袋”主意和考虑不周。本工程是在施工中期由我方代表进行审查外场施工图,经过多次反复修改, 并基本完成了外场的各项功能。因此, 我方的管理者在考虑本问题时可以说是高屋建瓴，能有驾驭问题的大局观。
、质量技术协调管理
建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。
“协调”是建设项目管理的一项重要内容。质量技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流;项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间(简称各子系统间)传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，一旦出错其损失可想而知。正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障，所以其意义重大。
我方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施：
(一)建立科学的项目管理内、外部结构项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，我方方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑我方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，我方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。
(二)法律和经济的制约机制协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。
(三)建立严密的协调管理程序管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。
同时在质量控制上做到“严进严出”，每周定期联合项目管理单位和监理单位进行质量巡检，每周召开质量例会，“赏罚分明”。例如在展厅框架结构主体施工时, 对施工单位容易疏漏的地方, 特别仔细查验钢筋的扎筋情况。如注意箍筋加密区、负弯矩筋、挑梁区、顶层柱筋等钢筋的绑扎情况。本工程曾经在监理单位检查后, 两次复查出少负弯矩筋、箍筋加密区没加密的严重的钢筋漏少的情况。此类问题均属于威胁结构安全的大问题, 在施工中必须慎之又慎。又例如在装饰阶段塑钢门窗施工中应特别注意固定件的厚度, 特别注意橡胶压条的质量。本工程曾退回不合格的固定件, 但没有注意橡胶压条的质量, 造成施工单位采用死胶, 最终此分项