制的注意力过分的放在了施工环节，轻视房地产项目管理中的技术管理，项目成本控制各阶段“各扫门前雪”，不注重利用先进的项目管理工具和方法，项目运作过程中重实施轻计划等。
怎样才能有效提升房地产项目成本控制的水平，综合上述发达国家的经验，无一不是从设计、施工、监理、竣工等各个阶段进行着全面的成本控制，“全面控制理论”对我国房地产项目成本控制有着指导意义，而其中的项目全程控制理论则是最有效、最直接的成本控制方法。
传统的成本控制概念主要是对房地产项目建设施工阶段的建安成本进行控制，其主要方法是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证项目成本目标的实现，达到成本控制的目的，降低项目成本，提高经济效益。
在现代房地产开发中，撇开地价不谈，项目的抉择与产品的定位、档次以及方案设计等其它各项影响因素是投资控制与成本变化的关键，建安成本的高低一般也就大体确定，建安成本的成本信息和控制技术比较透明和成熟，实际上可控制的“油水”并不是很多。因此在现代房地产开发成本控制概念中，和“全面营销”与“全面物管”一样，讲究的是全面控制。全面控制的含义包括两个方面：一是全程控制，二是全员控制。
全程控制指的是从项目的投资决策起就开始进行控制，考察项目的经济数据以及项目的可行性与风险性，在项目可行性基础上，保证功能使用具有市场竞争力的前提条件下进行限额设计，项目的投资决策与方案设计是项目投资成本控制的关键所在，将成本发生过程中的事中控制前置为事前控制，当然建设过程中的成本控制也是集约化管理的重要组成部分。房地产开发企业在成本控制中有一句常说的话：“房地产开发项目以预算为基础。”这里面包含了四层含义：一是这项投资行不行，二是该花的要花，三是该花的部分必须加以合理的控制与审核，四是不该花的不花。
全面控制理论实际是房地产开发项目的组织管理问题，实践表明不同的组织架构对开发项目的成本控制影响非常大，实际上不同的组织架构直接体现了不同的责、权、利三者间的关系。员工的主观能动性和成本控制的思想意识与工作方法，不是靠空洞的说教与自觉意识的提高，而是应该依靠具有一定创造活力的管理制度与管理模式进行的。
目前我国的房地产开发企业正向着规模化、品牌化方向发展。在房地产过热时期，房地产业的利润率比较高，因而吸引了过多企业进入。经过这几年的调整后，房地产业的盈利能力已呈下降趋势。成本控制是房地产开发企业的内功，在市场竞争中具有十分重要的意义。
2009年，房地产行业资金面进一步紧张，开发项目转让以及企业兼并现象将增加。房地产开发行业和中介行业将面临重新洗牌。
面对房地产供需形势的逆转，开发商也将调整发展策略。房地产开发的应对之策必然是：大企业创造需求与控制产品上市并举;小企业“猫冬”裁员;困难企业转让股权。港台模式以连锁店推展的中介公司必然大量关门。
在这样的形式下，房地产开发企业将更加重视成本控制的作用，把工作的重点逐步转移到研究市场、加强成本管理、制定企业发展战略上来。积极学习国外先进的成本控制理论和经验，结合我国房地产开发的现状，形成适合我国房地产开发成本控制的全面控制理论。开发企业从开发流程的前期开始，注重产品的市场定位，加强产品的成本控制，努力使自己产品的成本低于竞争对手，正确采取低成本战略，这已是每个房地产开发企业面临的重大课题。