一次过春节我回父母家，父母家是一个挺大的家庭，有姑姑、叔叔等等。有一个姑姑就说，他的孩子曾经想走后门进联想，后来没走通。但是她告诉我，她孩子同班的同学就有人走后门进了联想的，叫什么名字，说的很明确。我回来一查，确实有其事，后来我才发现，那一个阶段，我们人事部的经理是从院里的一个副局长调过来的。虽然我们再三的讲，但他对这种事仍然不当回事，他不以为联想说的这件事是很认真的，结果进了一大批各种各样的关系。后来气的我大发脾气，拍桌子打板凳，在4次不同的场合我都要痛骂这件事情，不管当他面也好，不当他面也好，一直说了四次，以后这个风气才杜绝下来。他们不知道我们是真的对这种做法深恶痛绝，很多单位对这个东西不当回事，其实这对企业的发展是极其要命的一件事情。
另外在很多企业里边下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，这种情况很多，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。至少我自己从没发现，因为我们这里有个明确规定，就是当第一把手和第二把手，或者他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者按照第一把手的要求调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，跟这个第一手说，这件事给你留下了一个印象分，如果经调整，新换了人，一旦再有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心的注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了一个什么问题呢？解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在，否则一个企业里像打仗一样，随时都有无原则纠纷产生，马上就会带来大的问题。刚才我讲到95年联想香港联想大亏损，实际上总经理和他在香港的部属在某些方面的无原则纠纷也是起了一定影响的，所以企业里不能允许这个。这件事情在联想，由于整个公司的风气好，所以都是能做的通的。
下边我再介绍一下，1＋1如何＞2的问题。1＋1＞2就是对班子的成员如何进行调动积极性的问题。激励一共有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。这里我就不多讲班子里成员的物质激励了，主要讲精神激励是什么。
大家想，假如一个人是班子里一个主要成员的话，基本上要做到三条我觉得就可以了。第一就是在这个班子里他要有责权利相统一的一个舞台，这个要能够得到保证。这就是说，他要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系。他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么关系，自己的管理资源是什么，有什么条件。也就是让自己来管理，做好了怎样，做不好怎么样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。但是第二点，就更进一步了，就是这个舞台怎么给的呢？是用一定的规则方式给的，而不是第一把手随意给的。举一个例子，我们香港的那个合作伙伴，在分配认股权给员工的时候，他在私下告诉员工给你多少股，分配的数量未必少，但是这些香港员工虽然拿了认股权但未必把自己当主人，他完全觉得是从老板兜里拿的，是一种恩赐，这就不行。因此，应该有一套规则，我们共同来参与制定这件事情，如果规则有了，而且定规则的时候，是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉，这时候主人的感觉就出来了。所以，很多总裁很能干，他自己定下来该怎么做，他说完了，员工就去做，这可以。但当总裁不说的时候，员工就完全是一种被动的情况，你又要员工主动，又要按照你这么随意性的去处理，那可能是做不到的。如果能像我说的这样，企业里边这个第一把手跟下边的员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉，员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步，能做到这样，这个企业活力就非常大了。