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企业如何应用项目管理办公室PMO

2010/9/26 11:21:07 |  6790次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

加影响。PMO还进行高层次的项目群管理,根据组织的目标、资源状况,收益预期等有效选择项目。概括地讲,在这种模式下,PMO主要的工作有:

  * 执行项目的评审和项目检查。

  * 参与到项目生命期的各个阶段中。

  * 为项目提供项目经理和项目成员。

  * 在整个组织范围内进行项目群管理。

  组织如何来建立自己的PMO

  了解了PMO的角色和组织模式,那么对于没有建立PMO的组织,应该如何建立自己的PMO呢?我认为可以分为三个步骤:

  第一步,建立PMO的准备。这一步工作主要是了解组织的现状,明确建立PMO的目标及整体的规划,这个步骤的工作主要有以下几项目:

    (1)评估当前所处的环境:了解组织在项目管理方面的相关资源(员工技能、资金、项目管理工具等)现状,组织(企业文化、组织支持等)状况以及目前组织的管理模式等。 

  (2)建立PMO的愿景和使命,包括:组织的授权,PMO的模式,运作的政策和执行的方法。

  (3)明确PMO在组织内实施的目标的目的。

  (4)开发PMO的商业模式,包括:PMO的需求,执行的战略,进展计划以及费用预算等。

  第二步,开发PMO的战略和操作计划,这一步的工作主是是建立PMO的组织,明确组织的流程以及项目管理体系和管理制度,其主要工作包括:

  (1)军政府PMO的组织结构和招募员工的要求。

  (2)定义项目管理的方法论框架。

  (3)定义PMO的运作流程。

  (4)建立检查的流程和绩效评估标准。

  (5)开发培训需求。

  第三步,建立PMO。

  (1)招募员工。

  (2)选择或开发项目管理的方法论,包括:项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等。

  (3)执行PMO的流程和程序。

  当按照上面的步骤建立起了组织的PMO后,并不是说就保持不变了,通常情况下,还会根据组织的运行情况,再次重复执行以上三步的过程,以进行PMO的改进,这个周期可以在6-12个月左右。

  在选择PMO的组织模式时,我们通常会选择从第一种模式(支持式PMO)作为起点,当发展到一定程度时再进行改进,扩展其职能,升级PMO的组织模式,如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高,给予PMO的权限也足够,也可以直接采用第三种模式(管理式PMO),但直接采用这种模式会对组织产生比较大的冲击,碰到的阻力也会很大。

  对PMO所需员工的数目及技能要求,将根据PMO在组织中扮演角色和职能的不同而发生变化,在支持式PMO中,方法论专定或一个项目助理将是足够的,在一些复杂的模式下,可能还需要加入一些项目经理和行政人员,在一些大型的组织中,可能会有几十个项目经理直接或间接隶属于PMO,但PMO的大小一般会在5-20人的范围内。

  在某些情况下,当难以由专职的专家组成时,也可以采用一些虚拟组织来执行某些功能,如:项目管理方法论的开发和选用,项目的审批等。

  PMO如何成功地发挥作用

  在建立好了PMO之后,就需要让PMO按照预定的权限和流程进行运作,在动作的过程中,应该注意以下事项:

  * 应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性,不能够只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击。

  * 能够向组织的决策层、职能经理及员工展示项目管理的价值。这些人是PMO运作的利益相关者,只有这些人的真正支持,才能够配合PMO的运作,起到PMO的作用。

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