作中发挥着巨大的作用。不过应该注意的是，这样的“巨无霸”们在组织结构的调整、重组中也经历过阵痛，并经过了长时间的磨合才转型为今天的样子。
2). 组织结构的转变(无论是局部还是全局的转变)要求对原有的企业文化进行改造和重塑。这主要体现在企业对于开发活动的认识，这不仅仅是从简单技术活动的角度来讲，而是从更深的层次来进行剖析。
a). 产品开发是一个系统工程，应该从跨学科、跨部门的角度来认识，并且要求调整组织结构为其“保驾护航”，组织结构是企业文化的载体，因而改变企业文化是贯彻新开发项目管理思想的重要前提。
b).开发项目的实施过程，要求建立和遵循一套科学、合理的流程。简单地讲，开发活动不仅是产品逐渐成熟的过程，更是流程不断完善的过程。流程的实施与贯彻要求流程中的各个角色对项目过程有充分的认识、理解及思想准备，因而会要求对先前的认识进行推翻、重建。
c). 要加大对项目团队（项目经理）的授权，企业的高层管理者的正确认识与支持是项目管理新思维贯彻的前提。只有这样，项目团队才可能调动足够的资源，对产品开发活动的成功负起相应的责任。这一定会大大超出企业对一般意义上的矩阵式组织结构的认识，引发企业内部的权力分配体系或责任承担机制的震荡。
对于文化转变来讲，认识容易实施难。因为文化转变要求横向跨越所有职能部门，纵向涉及所有层面，简单地发号施令收效甚微，要求企业长时间坚持不懈地努力。
现代项目管理理论包罗万象，真正的领会不仅指按照先进的理论为指导，更为重要的是根据企业自身情况灵活运用。产品开发项目生命周期观念的重塑，只是企业以科学的眼光重新审视、理解项目管理体系的一个很小的方面。企业对产品生命周期的管理，也就是对产品在市场上的每个阶段进行管理，决定产品的市场供应量、增长率、市场份额等，以便在高峰时获得最大利润，不断维持和提升其竞争性，并对后续替代产品进行规划。