我接触过的老总们大多数都很会说话。但是，他们几乎全然不知自己不会听人说话，而且，对不会听人说话带来的问题的严重性也懵然不知。
几个月前，去旁听一位我的教练对象主持的董事会。会议从上午9点开始。不到两小时，我已做出初步结论：这些能说会道的董事中很少有会听人说话的，其中我的教练对象戴董事长的问题尤其严重。他颇有肚量，每件事都让大家先发表意见，然后由他小结并提出解决方案。但是，他提出的方案都碰到了“软钉子”：没人明显反对，也没人明确赞同。于是，最后的决策就像难产的婴儿，千辛万苦出不来。在我看来，问题的关键原因是戴董根本不会听人说话。这个董事会的人说话都比较婉转、隐晦且不直截了当，而戴董坐在那儿一会儿接手机，一会儿发短信，脸上一副似听非听的神情，那些委婉的事情，他大都没有真正听懂。如此，他提出的方案不能反映大家的真实看法，自然就得不到大家的真心赞同了。当然，董事们又要顾及老板的面子，说话转弯抹角，不直接、明确地表态，于是，会议变得没完没了。
午饭被拖到了一点之后。下午两点会议继续。戴董让我先发表意见。作为其个人教练，按理我是不在董事会上公开自己看法的，但此时我却即兴决定“苟同”戴董，“违规”一次，“助产”一把：“你们讨论的具体内容我不懂，因而也不做评论；但我可以向你们展示一点别的东西。”我请一位与会的董事——黄董，把他上午说了半个多小时的话提炼一下，用两三分钟时间再概括地表述一次，然后要求董事长用半分钟时间展示一下他对黄董的理解。我强调，此时我们只要理解，不要评判。戴总表达了他的理解后，我问黄董：“戴董事长听懂了你的话吗？”黄董苦笑：“没有”。我请黄董耐心再重复一遍他的话，突出那些戴总没有听懂的部分，然后请他再次展示自己对黄的理解。这回黄说戴大概听懂了70%。
接下来，我让另一位董事，蔡董，按照刚才的做法如法炮制。蔡董的话里“抨击”的成分不少，人人都明显感觉到董事长“龙颜不悦”。呵呵，有戏了。在戴总展示了他对蔡董的理解后，我请蔡董“看在公司的份上”，务必给予真实反馈。他说“董事长不但没听懂我的主要意思，而且话里还有对我的不满情绪，让我很不是滋味”。董事长正要辩解，我马上阻止：“戴董，现在我们只求理解，不求对错。此刻，请你仅仅展示你的倾听能力。”无奈，董事长只好压着性子，重听了一遍蔡董的阐述，并再次展示了自己的理解。这次，蔡董说戴总听懂了他的意思的百分之六七十，但又称，“戴总在字里行间表现出来的对我的观点的负面评价，我是敏感的。”
乘胜追击，我接着让董事们按照刚才的模式，两两结成对子，一个用两三分钟时间阐明自己上午提出过的观点，另一个仅仅表达理解，不做任何评判。结果让他们自己大吃一惊：居然没有人在理解的准确度上能够超过70%。有了这个基础，我便得寸进尺：“各位有没有想过，那没有听明白的百分之三五十可能会是些什么内容呢？也许是你不以为然的内容，或许是你一知半解的，还有可能是忠言逆耳的。今天是‘倾听考试’，你们全神贯注力求达标的结果况且如此，换做平时，你们可能连50%都达不到。在没有听懂对方的情况下你们做出的回应和决断的质量如何，我就不用说了吧？”
从众董事的眼神中，我知道自己把他们“搞掂”了。于是乘势建议他们“从我做起，从现在做起”，在与他人对话时或开会中，逐渐养成一个习惯，即在表述自己的观点或试图说服对方之前，一定首先力图理解人家的意思，在明确自己确实听懂了他人的基础上再提出自己的看法。
那次董事会后不久，戴董要求我为其公司所有中高层管理人员做一整天的培训，“钦点”的题目就是“如何听人说话”。我心里明白，这样的培训