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你真的会听人说话吗?

2011/5/3 9:11:20 |  3238次阅读 |  来源:哈佛商业评论   【已有0条评论】发表评论

我接触过的老总们大多数都很会说话。但是,他们几乎全然不知自己不会听人说话,而且,对不会听人说话带来的问题的严重性也懵然不知。

几个月前,去旁听一位我的教练对象主持的董事会。会议从上午9点开始。不到两小时,我已做出初步结论:这些能说会道的董事中很少有会听人说话的,其中我的教练对象戴董事长的问题尤其严重。他颇有肚量,每件事都让大家先发表意见,然后由他小结并提出解决方案。但是,他提出的方案都碰到了“软钉子”:没人明显反对,也没人明确赞同。于是,最后的决策就像难产的婴儿,千辛万苦出不来。在我看来,问题的关键原因是戴董根本不会听人说话。这个董事会的人说话都比较婉转、隐晦且不直截了当,而戴董坐在那儿一会儿接手机,一会儿发短信,脸上一副似听非听的神情,那些委婉的事情,他大都没有真正听懂。如此,他提出的方案不能反映大家的真实看法,自然就得不到大家的真心赞同了。当然,董事们又要顾及老板的面子,说话转弯抹角,不直接、明确地表态,于是,会议变得没完没了。

午饭被拖到了一点之后。下午两点会议继续。戴董让我先发表意见。作为其个人教练,按理我是不在董事会上公开自己看法的,但此时我却即兴决定“苟同”戴董,“违规”一次,“助产”一把:“你们讨论的具体内容我不懂,因而也不做评论;但我可以向你们展示一点别的东西。”我请一位与会的董事——黄董,把他上午说了半个多小时的话提炼一下,用两三分钟时间再概括地表述一次,然后要求董事长用半分钟时间展示一下他对黄董的理解。我强调,此时我们只要理解,不要评判。戴总表达了他的理解后,我问黄董:“戴董事长听懂了你的话吗?”黄董苦笑:“没有”。我请黄董耐心再重复一遍他的话,突出那些戴总没有听懂的部分,然后请他再次展示自己对黄的理解。这回黄说戴大概听懂了70%。

接下来,我让另一位董事,蔡董,按照刚才的做法如法炮制。蔡董的话里“抨击”的成分不少,人人都明显感觉到董事长“龙颜不悦”。呵呵,有戏了。在戴总展示了他对蔡董的理解后,我请蔡董“看在公司的份上”,务必给予真实反馈。他说“董事长不但没听懂我的主要意思,而且话里还有对我的不满情绪,让我很不是滋味”。董事长正要辩解,我马上阻止:“戴董,现在我们只求理解,不求对错。此刻,请你仅仅展示你的倾听能力。”无奈,董事长只好压着性子,重听了一遍蔡董的阐述,并再次展示了自己的理解。这次,蔡董说戴总听懂了他的意思的百分之六七十,但又称,“戴总在字里行间表现出来的对我的观点的负面评价,我是敏感的。”

乘胜追击,我接着让董事们按照刚才的模式,两两结成对子,一个用两三分钟时间阐明自己上午提出过的观点,另一个仅仅表达理解,不做任何评判。结果让他们自己大吃一惊:居然没有人在理解的准确度上能够超过70%。有了这个基础,我便得寸进尺:“各位有没有想过,那没有听明白的百分之三五十可能会是些什么内容呢?也许是你不以为然的内容,或许是你一知半解的,还有可能是忠言逆耳的。今天是‘倾听考试’,你们全神贯注力求达标的结果况且如此,换做平时,你们可能连50%都达不到。在没有听懂对方的情况下你们做出的回应和决断的质量如何,我就不用说了吧?”

从众董事的眼神中,我知道自己把他们“搞掂”了。于是乘势建议他们“从我做起,从现在做起”,在与他人对话时或开会中,逐渐养成一个习惯,即在表述自己的观点或试图说服对方之前,一定首先力图理解人家的意思,在明确自己确实听懂了他人的基础上再提出自己的看法。

那次董事会后不久,戴董要求我为其公司所有中高层管理人员做一整天的培训,“钦点”的题目就是“如何听人说话”。我心里明白,这样的培训

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