项目团队如梁山好汉，来源不同，成分复杂，素质各异。项目期间的激励与沟通问题尤为重要。ERP项目实施是个长期和艰苦的工作，参与到其中的项目成员由各个相关部门的关键人员共同组成。如果处理不当，极易造成一盘散沙的局面，影响甚至阻碍项目进程，最终导致项目失败。
笔者结合自己做项目经理的经验和体会，谈谈ERP项目管理过程中如何进行团队激励，与读者作以交流和探讨。
一、"无规矩不成方圆"，激励制度是项目成功的保证
首先，把ERP工作列入公司年度工作重点和干部绩效考核内容之一，让干部意识到项目工作并不是可有可无的，是与其本职工作同等重要的。笔者当时公司的年度工作报告中，ERP工作与新厂房建设成为"一软一硬"两大中心任务，与各级干部目标责任制实行挂钩，这在很大程度上形成了人人重视、人人参与的良好环境。
为落实项目小组工作责任，加强各部门协调配合，《项目奖惩制度》一般在项目启动阶段就应该制定并公布。例如，笔者当时的激励方案分正激励和负激励，其中正激励设立ERP项目攻关奖、月度学习奖、项目成功奖。项目攻关奖主要针对ERP实施、运行过程中出现的问题，为了奖励提出切实可行的解决方案，并在计划期内攻破难关而设。月度学习奖是为了调动各部门对ERP学习的热情，奖励学有所成、学以致用的优秀员工而设。两个奖项均有项目经理提名，经项目办公室讨论，报CEO批准，奖励金额200-1000元不等。项目成功奖是专为项目组成员而设，包括奖金、休假、旅游、培训等选择项。负激励中，我们规定了缺席会议或培训处罚、工作延迟或未完成处罚，处罚款美其名曰"乐捐款"，由项目经理统计保管，用作日后大家的娱乐基金，这样避免了一些人常以"手头工作忙"为借口来拖延项目进程。
除了《项目奖惩制度》外，还应该根据项目进度及时制定相应的激励措施以保障项目顺利实施。如当时笔者在项目实施中，对主文件数据等基础资料的整理及切换前期数据录入等关键工作都制定奖惩措施，谁收集整理、谁审核校对、谁输入系统，及时性、差错率等考核指标都进行合理的设定和量化，确保了系统数据质量。
二、抓班子带队伍，从激励核心开始
项目组是项目实施的核心，首先要赋予项目组人员的责、权、利，让他们感到责任大，而且有名、有利。物质激励不是万能的，没有物质激励是万万不能的。在ERP 实施过程中，通常是项目经理专职外，项目组其他人员以及业务骨干都是兼职在做，确实要多付出很多的精力来学习和担当项目交办的事项，所以物质激励很重要。如果项目经理不方便去跟老板谈，可以借助顾问去跟老板沟通，说明激励的重要性和必要性，取得老板的支持。
从项目组成员的选拔条件上就让他们觉得自己优秀于其它员工：能担负某一方面的项目任务，对项目推进起到重要作用;精通自身业务和系统操作，并能带领周围员工学习和使用ERP;能保证60% 以上的精力和时间做项目工作。当然，还要保持项目组人员的合理更新，对不能满足项目要求的组员，应剔除出项目组，同时吸收新鲜血液进入项目组，这样激励项目组人员的同时，又能给他们压力，保持队伍的活力。
团队成员之间的矛盾、人事变动，畏难和浮躁情绪都是常见的风险，作为项目经理要随时洞察团队的不良倾向，善于给队友鼓劲打