工程项目管理的创新对于提高工程质量，加强项目的创新都有极重要的意义。作为现代管理科学的一重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。
1、信息化集成建设
以信息作为组织生产的出发点，以信息指导生产(反映生产过程的变化、调节生产节奏、控制生产过程)。信息管理对于更好地进行现场管理有重要的意义，有效的项目管理应更多地依靠信息系统的结构和维护，并通过现场工程管理信息集成化建设，整体提升现场工程管理水平。所谓“集成化”就是在信息使用的过程中做到一体化、规范化、标准化、通用化、系列化。在现场工程管理方面，信息系统集成化应建立在系统化和工程化的基础上，将现场相关业务处理系统、决策决策系统、综合办公系统一体化为项目管理系统，并随着以项目管理软件为核心作用的项目管理信息系统的应用而不断深入。
2、总包集中管理
总包单位可以通过每周的例会和各种技术会议等，要求各分包单位参与会议，方便问题的及时解决，建立各分包单位之间的联系，实现总包对分包单位的管理和问题的有效解决。
(1)目标引领。在总目标的控制下，总承包项目还应针对各分包商制订管理目标和考评办法;同时项目部还应当与项目管理部门和人员制订出可量化、可评价、可考核额分解指标，使每个岗位、每位员工都有总承包责任和指标。
(2)策划线性。总承包管理中的项目履约、商务、资金、科技、绿色节能施工等工作都要进行详细的策划，这些工作是影响项目成败的关键，要将企业以往在同类施工中的经验、业主的管理水平与管理方法、项目整体环境有针对性、创新性地结合起来。
(3)计划推动。计划管理关键要做到关注总承包管理的各子项、各专业、各业务系统，可形成总体、阶段、分专业板块的计划系统;尤其是注重计划编制的前瞻性、动态性、协调性、及时性，要对计划进行充分的要素、资源、环境分析，确保计划的合理性、高效性、可指导性。同时还要兼顾各专业版块在工序交接上的解决方案，每一项计划都要各专业板块进行充分论证与协调，及时对阶段性计划进行总结分析，找到计划管理的偏差和漏洞，以提高计划管理的科学性、指导性。
(4)总结为重。总承包不仅要总结阶段性总包管理水平，也要总结分包管理得失;同时也要总结业主、监理对总包的意见、建议，采取有针对性的应对之策，避免犯同样的错误，提高应对力和管理水平。
3、深化责任成本管理
在建筑业中责任管理是工程项目的核心，在建筑业的施工管理中责任的管理是要与施工的安全管理意识想结合的，在管理方案中施工的安全管理与成本管理都是在成本的基础上建立的，在管理体系中应该注意到的是分析评价、核算、控制、策划、责任5个方面进行管理。在管理中也要明确清晰的说明费用问题，成本效益责任落实到人，使成本与经济活动紧密相联。
4、深化设计
做好深化设计能为项目减少巨大的时间成本、人力成本和财力成本，应重点从平面尺寸定位、立面装饰定位、节点深化修改、技术交底和竣工图几个方面做好，避免方案的不完善和不全面。同时，把握好以下几方面可以更好地突出深化设计在工程中的优势。
(1)将图面概念设计转化为实物产品;
(2)将符合性标准转化为内控标准;
(3)将施工难点转化为亮点;
(4)将简易普通转化为精致构建;
(5)将随意平淡转化为协调有序;
(6)将思
维创新转化为工程亮点的表现点。
5、人员管理方面的创新
人员管理方面的创新一方面要提升人员间的相互的团结合作，一方面要加强责任方面的监督。施工企业在施工展开之前要确定施工项目组织的主要目标，然后将目标的实现分解成有层次有条理的一个个子目标，并将子目标分在各个管理部门进行分配，并严格实行各个部分的管理责任制。同时，要按时定期对管理工作进行考核，确保有效完成每个子目标。