从很多报刊、网站上公布的数据来看，在中国实施ERP的企业成功率不到20%，从我个人从事这行业多年的经验看，20%可能都算比较高的，能达到10%可能就不错了。
ERP项目在中国如火如荼，事物发展的规律也不可避免。虽然成功与失败的评价标准没有很好的界定(到目前为止也没有一个很好的标准)，但只要是实施过的企业基本上都是不太满意的，也可以说是不成功的，只是出于某些情况的考虑才对外宣称所谓的"成功上线"，其结果是在顾问离开项目组后苦不堪言。 在中国目前自身的基础前提下，只有将ERP项目管理深度标准化，才能更好的服务于客户，照顾好客户，实现客户所需要的目标与期望，为项目的成功实施提供坚实的保障!
我觉得在中国企业自身的基础下，咨询顾问目前的素质下，我们的项目管理还没有做到进一步的标准化，也就是本文标题所倡导的"ERP项目管理需要深度标准化"，试想一下，绝大多数ERP项目的失败基本上是由于项目管理不到位导致的，很少有项目说是因为方案设计的不好导致整个项目的失败!从更深层次讲，方案没有好与坏之分，只有合适与不合适之别，最终的结果客户是否满意，其实也是项目管理要解决的问题，不能仅仅依靠顾问的一己之力。所以项目管理是ERP项目的核心，ERP项目管理需要深度标准化也是迫在眉睫的问题!
按ERP项目管理的理论，一般都强调对项目计划、成本、风险、资源等几大要素的良好控制与预防，但到了活生生的项目中，这几大点只要是项目经理都应该知道(但也有不知道的)，可结果做出来千差万别，把个项目搞的一地鸡毛，还振振有词说是客户的问题，顾问的问题等等，总会找到千万个理由来说明失败是"合理的"!为什么会这样?如何做到ERP项目管理深度标准化，我认为应该从如下几个方面来展开：
第一，首先将项目按阶段划分成几大环节，如项目准备、项目启动、需求分析、目标流程设计、系统建立、正式上线、辅助运行等。每一大环节需要做哪些事要尽量细化，不要仅仅是一些大的原则，如项目准备阶段要解决的问题有：顾问进驻项目前客户方需提供的基本条件是什么?对方的项目经理是一个什么样的人?
如何判断客户的执行力?执行力好与差的情况下我们的应对措施是什么?如何有策略的申请专职用户(很多项目都是因为没有专职用户导致项目的没完没了)?第一次请专职用户吃饭如何请?第一次例会打算怎么开?顾问进项目组的第一天应该做什么事情?当然，这些只是我列举的一些例子，如果要想深度管好一个ERP项目，这些还是不够的，还有很多要想的问题。盲目的开端必然注定着悲剧性的结果!在项目开始前的准备工作非常重要，不能过于随意，一旦让客户对项目组的能力产生了怀疑，整个项目的进程将会受到很大的影响，挽回无易于登天!
第二，在第一步的基础上，将所有问题列成清单，每一个问题都必须要有相应的应对方案。对同一个问题，针对不同的项目经理可能有不同的方法，但有一个原则就是在处理任何事情时都要多站在客户的立场想问题，只有这样才能真实的让客户感觉到顾问的价值，也会感觉到顾问的专业与真诚!
第三，不断的积累与总结就会发现更多可以深度标准化的项目管理过程，这样越积越多，项目的管理也会越来越规范，项目的成功也会顺理成章与理所当然! 作为项目经理要每天写好工作总结，对每天项目上的事情是如何处理的最好写成文档(不用很正式，只要自己能看懂就行)，这样有利于整个项目的有序管理。我建议在项目开始前项目经理就在自己的电脑中建
立一份文档-《某某项目过程总结》，对每天重要的事情做好总结，定期回头看这些处理的方式与方法。