当你领导一个来自不同部门的团队，乃至一个由你的同龄人组成的团队时，人们对你唯命是从是不太可能的。经查发现，83%的受访公司存在项目经理短缺的现象。或者它也能解释戴尔?卡内基2012年的一份研究，该研究发现26%的员工在工作中完全置身事外，45%只是在一定程度上参与其中。其实，你并不需要同事和下属的言听计从——你需要的是他们能出谋划策、自愿合作、共同参与。
你主持了一个电话会议，讨论项目时间表、交付成果和截止期限。你挂断电话，为自己讲到了清单上面所有的事项而心满意足。但过了一段时间之后——也许几分钟，也许是几天或几周——你发现没有人真有照做的意思。
“没人在乎你的截止期限，他们关心的是目标，”高管教练及《新官上任》(First-Time Leader)一书的作者乔治?布拉特说。“必须与他们联手创造一个共同目标，同时向这个目标推进。但学校是不会教你这个的。”
1、关键不是你一个人的想法
第一步是改变思考角度。别再去制订计划，然后让人们照你意思办事了。你要明白，他们的想法可能跟你的一样有价值。你对项目的目标和背景固然了如指掌，但将更大层面上的使命传达给他们，让他们了解自己那部分任务在整体项目中所扮演的角色，这是你的职责。
“要想在这一点上不出错，必须真心诚意地相信，你托付的人能比你自己做得更好，”布拉特说。“你必须给他们指出很明确的方向，给他们提供资源、培训，然后放手让他们去干。”
这意味着在项目初期就要开始倾听他人的意见和建议，还要把这种做法贯穿始终。他说：“它不能一蹴而就，而是一系列迭代性质的对话，必须坚持下去。”
首席执行官与领导团队顾问彼得?布雷格曼说，他曾与一名领导5亿美元业务线的高管合作，这位高管苦于无法从公司的市场营销负责人处获得自己所需要的东西。原来，那位营销负责人感觉，自己没有受到尊重，想法也未得到重视。这种僵持对个人和公司整体业务都造成了损害。
“再怎么故作姿态也无法让他按他的意愿行事，”布雷格曼说。“既不能动用权力，又不能直接跟他一争高下。”
2、建立一对一的关系
如果你了解团队成员，而且已经和与他们建立了密切的关系，那你对团队的领导将会更加成功。准备一个清单，上面列出你的工作所在地或全公司很可能与你分派到一起的五或十人。然后着手去了解他们。
布雷格曼说：“最重要的是在你用不上别人的时候就跟他们培养起紧密的关系。个人关系是做成任何事情的最大杠杆。”
关心别人的生活，分享自己的点滴，主动提供帮助，做人厚道点。至于那些跟你有过节的人，现在是重修旧好的时机——你们未来很可能会被扔到一起。
如果你被指派进入领导角色，而又不了解整个团队，那就花时间一对一地了解每一个人，知晓他们各自的轻重缓急，同时对他们有一个亲身的了解。如果你没法面对面，可以退而求其次，选择视频会议的方式。
“没有人愿意在你的齿轮上充当一个小齿条，”布雷格曼说。“你的目标是将他们从你待办事项清单中的某一项任务转变成一种真正的关系，营造一种两个人共同合作的氛围。”
那个因公司营销负责人而困扰的高管最后花了点时间，与他出去共进晚餐。不久之后，两人就开始了良好的合作。
3、确保整个团队的参与
项目推进过程中，要将核心任务置于首要位置。还是那一点，核心任务不应该完全由你一个人拍脑袋确定，而应从于整个团队的讨论中产生。“这不是设身处地的问题
，”布拉特说。“而是把你自己植入他们的心中。”
当你是负责人的时候，你可能会觉得自己应该掌握所有的想法和答案。事实上，你的工作是给团队的集体思维力套上缰绳，使之为公司的利益服务。
这意味着寻求建议。人们喜欢提供意见;这让他们感觉受到重视。布雷格曼说：“一个人听取别人的意见时，不仅得到了很好的想法，而且还建立了关系。”
事后务必跟进。如果你采纳了谁的意见，请务必让他们知道结果。如果你决定采用别的策略，那就解释个中缘由，同时说明他的意见对你产生了什么影响。不要只是抛之脑后，指望对方不会注意到。