跳下场，用产品打产品这种点对点的方式硬碰。
上述人士说，从2018年复活微视伊始，微视开会定策略的时候，主要目光就是对标抖音，包括日活、月活、留存、时长。
“今日头条出现了，就调配所有资源去打今日头条，抖音出现了，就转移所以精力去打抖音。”这种打法的劣势是当遇到比自己灵活的敌人的时候，极容易被拖入一场又一场新的战争。
一个鲜明对比是，几年前阿里受到京东挑战的时候，阿里是怎么做的？
1.硬磕京东占有优势地位的3C领域；2.做天猫超市，赔钱也要做；3.投资苏宁；4在服饰等关键领域力推二选一。
阿里最重要的做法，是去直接阻止京东做女装和快消品，这样让京东的客户结构永远是高价值男性为主。
马云曾经在浙商大会上发言，大概意思是，马云说他最近运营公司有一个心得，一个公司去处理一些棘手的问题就像救火员救火一样，你不要火烧到哪里你就追到哪里，你应该提前在它烧过去的地方挖一条沟，让火烧不过来。
阿里在面对竞争的时候，一是成体系；二是有思路——不是去灭火，不是只跟对手打对手最擅长的正品、物流、体验，那是拼长板，阿里是打对方的短板，让你永远过不来。
“情报体系也是被腾讯长期忽视的一块系统。”上述互联网公司高层说。
微视对于“敌情”的要求，仅限于每个员工被要求去研究抖音的玩法和尽量多的了解其具体情况。一位腾讯人士告诉《财经》记者，但这并非一个强制的要求。相比之下，美团与字节跳动这样的新兴势力在理解竞争上更加超前，同时，他们拥有互联网行业最厉害的情报网络。
“时代变了，随着互联网行业水准显著提高，以前腾讯靠体能靠天赋就能跑得比别人快，现在随便一个业余选手都有可能与职业选手一较高下，腾讯曾经的防御系统在现在来看显得落后。”一位腾讯PCG人士说。
“防御体系？”另一位腾讯中层问道，“有防御，但有体系吗？”
组织难题与架构调整
微视长期被指责算法推送不准，刷不出好的内容。原因在于微视的内容供给量过少，没有优质的内容，拥有再精准的算法也白费。以及，启动时间晚、过多关注增长让社区内部的UGC氛围很难培养起来。
2018年初复活微视后，最初负责微视的团队来源于SNG（社交网络事业群），带头人是腾讯副总裁梁柱。梁柱在2003年加入腾讯后，一直担任社交产品和QQ空间的负责人。他成功打造了QQ音乐和全民K歌，这两项战绩让他承担起复活微视的重任。
梁柱最初的策略是积极在平台上引入MCN机构以及知名的头部网络达人，充实平台上更加专业化的优质内容。
不过这条路遇到了两个难题。首先是外部的竞争环境，抖音在崛起的过程中已经将大量MCN和优质达人绑定；而具有规模效应的抖音能够提供给达人更多的空间：比如庞大的粉丝量、成熟的商业化空间。
更大的挑战来源于内部，是产品和组织结构之间的矛盾。
企鹅号是腾讯内容体系的统一分发中台，天天快报、微视、QQ浏览器和QQ看点的内容都来自企鹅号。企鹅号也掌握着财权，它决定是否和作者签约，以及与作者进行分成、补贴的结算。
从业务形态上看，企鹅号与各前端的平台打配合是必然，但从组织上看，当时的组织架构导致各个业务在配合过程中避免不了互相的角力。
企鹅号的负责人是侯晓楠，与当时天天快报、QQ浏览器这些信息流产品的汇报对象同属于OMG的VP林松涛；而微视的汇报对象则是SNG的VP梁柱。汇报对象不同导致了向上负责的对象不同。
最常见的矛盾就是内容团队和微视算法团队的分歧。企鹅号推送的内容被微视团队长