创业公司的管理者，关注点首先在生产力；而大公司里的中层，关注点首先在生产关系。
一个霾香浓郁的下午，老G约我来到望京的一家星巴克，一把鼻涕一把泪地向我哭诉了他和他的CTO之间那些不可告人的故事。
老G有家行业网站，靠卖广告盈利可观，无奈增速较慢。去年，他听说巨头们靠做AI挣了大钱，再回头瞧瞧跟自己黑手黑脚干起来的骨干，恨得牙根直痒痒：这帮人的能力和视野，限制了我公司的发展，耽误了我上市发财！于是，他四处寻觅，重金从BAT某家请来了一位CTO。
CTO来了以后，雷厉风行地干了几件大事：管理层在PM2.5超过1000的会议室中熬了几个通宵，搞出了1万余字的五年规划，其中共72次提到马化腾、马云和马东敏；紧接着，围绕这个规划，将团队分成核心产品、创新产品和商业产品三个事业群，以及负责支撑的大数据部门；另外，建立了1到10级的技术序列，和负责晋升答辩的委员会，还要求凡3级以上的干部都要准备好自己的接班人，以防某天996以后猝死耽误工期。
从此，公司从此走上了正规化的发展道路，人员几个月翻了两番，搬进了崭新的写字楼。大伙儿热火朝天地干了一年，大数据平台、精准广告系统都如期建立，创新的APP也做了六七个。可是，原来网站的流量和收入没什么起色，新APP也没一个日活过三位数的，唯一长势喜人的就是成本，公司眼瞅着就要黄了。老G找到CTO谈心，他倒是很淡定：“做买卖，不都得先赔后赚么？”
老G当然心里打鼓，就来问我：“大公司的中层都是这样的么？怎么瞧着不大靠谱啊？”我听了哈哈大笑：“老G啊，你这位CTO，一听就知道在大公司干得不错，不过你用他，就有点儿刻舟求剑了。创业公司的管理者，关注点首先在生产力；而大公司里的中层，关注点首先在生产关系。你没打过工，干脆我来给你讲讲，大公司里怎么才能当好中层干部吧！”
（以下为了行文方便，改对话体为叙述体）
单田芳老师有云：人上一百，形形色色；人上一千，彻地连天；人上一万，无边无沿。公司到了一千人，老板肯定认不全了，看成绩也就只能靠PPT了，这也就是大公司了。
而大公司里的成功的中层管理者，上不能决策国是，下不用亲力亲为，基本以开会和写PPT为唯一工作方式，对生产力的影响有限，只好把精力放在生产关系上。当然，生产关系有时比生产力更加重要，但是需要的思路和技巧完全不同。要在上下够不着的中层岗位上吃的开，要主抓三件大事：战略、人才和组织。但是这三件事的本质，恐怕很少有人说明白。
1. 战略
某些哺乳动物每新到一处，总要先翘起后腿儿，用排泄物确定势力范围，凡此范围内的食物、阳光和水，别人就不能抢了。大公司里定战略，思路也差不多，原理就是大公司组织行为学中著名的“项目截和(hu2)定律”：
大公司里，项目成果被截和的概率，正比于项目的成功程度。
如果你不明不白地撸起袖子就干，就算是项目大火，最多也就落得庆功宴上领导致词里轻描淡写的点赞：在CEO的英明领导下，COO的大力支持下，CAO的全力配合下，我带领团队，与某某和某某的兄弟部门密切配合，取得了阶段性的成果。在此，我们要对某某、…、某某(你)等骨干员工提出表彰，并给他们每人加发半个月的奖金！
因此，要想获得credit，做事前起范儿至关重要。在事情八字还没一撇的时候，没几个人会跟你来抢功，趁着这个机会，一定要充分请示、频繁汇报，planning、brain storming、kick off搞个不停，一直到码皇们耳朵都磨出茧子，册封你为这个项目的负责人，全公司上下也都知道你有御赐的尚方宝剑。事情传开了，别人再来抢功，就师出无名了。
2.