作者：砺志咨询高级咨询顾问 廖文忠/ 转载自《中国计算机用户》

作为一个有经验的项目经理，是否就一定能够成功完成一个新项目呢？

南方某城市决定建设成一个“数字城市”，需要在全城主要的公共场所、车站码头以及商厦大堂等处设立多媒体终端，形成“城市多媒体终端网”，向社会提供城市综合信息查询和政府政务公开，做到服务市民，服务城市经济发展。

市信息中心与当地电信部门合作完成该项目。市信息中心负责信息资源的整合和“城市多媒体终端网”的报建及施工协调，如终端安置地点的申报，工程建设过程中的用电设施、破路拉线等的各方协调。电信部门负责整个“城市多媒体终端网”的硬件设备的购买、安装，软件功能的开发，网络建设，以及整个的最后集成。

由电信部门大客户部与信息中心协商合作协议，最终确定项目的时间要求：在协议签订30天内完成所有的报建审批，同时开始信息资源的采集、发布工作；在协议签订60天内，完成整个“城市多媒体终端网”的集成测试，进入系统试运行及验收阶段。

项目在协议签订之日起正式启动。接手的项目经理小王来自电信部门的通信建设部，虽然年轻，却已参与过多个网络线缆敷设工程的管理。按照以往的做法，小王组建了由工程技术人员、网络专家和软件开发人员组成的项目组，召开了几次工作会议，讨论结果确定了将要做的几项工作是：

1） 与信息中心一起确定多媒体终端的安装地点，并与业主、供电和园林等部门协调安装施工相关事宜；
2） 多媒体终端通过外包设计、生产来获得，相关的网管功能一并由终端生产厂家设计实现。为此，需要与厂家就终端的外形、功能及性能进行商讨，并确定交货日期；
3） 安装终端及相关软件；
4） 联调后移交。

在会上，小王向小组成员分配了各自的任务，并将协议要求的时间进度向大家作了强调，希望大家能够抓紧时间、努力工作，尽快完成这个项目。

项目开始实施后，小王发现，层出不穷的困难向他扑面而来，远超出他的经验。以往他所参与的线缆敷设工程，施工地点大部分是在大路边上、绿化带里或是人行道上，施工协调部门相对较少，施工时将现场封闭，受到的干扰也少。而现在要安装多媒体终端的地点都是人流密集的繁华地段或是一些事业单位、宾馆、商场的大堂，施工时需要协调的部门和单位很多，包括大客户部、设计部门、工程公司和信息中心，业主、供电局、公用事业局、园林局和规划建设局，而且各自的利益要求交错复杂，一些甚至是冲突的，协调起来非常困难。一些地点经协调后不能达成一致，不得不重新选址、重新报批和重新协调施工。施工协调的流程复杂，环节众多，因此，往往一次流程下来不能解决施工协调问题，需要往复多次，造成协调时间拖延进度。原计划30天完成全部的报建及施工协调，早超出两个多月了，还没有最后完成，只能采取边报建、边协调、边施工的方法，走一步看一步了。

除了工程施工的难度超出了当初的预计，在外包设计生产多媒体终端这个过程也出现了严重的进度拖延。由于在选择生产厂家时，项目组和厂家双方都对终端的最终功能及性能需求不明确，造成终端生产出来后不能满足要求，需要修改。同时，小王及项目组也发现厂家的技术能力不能胜任，对于新提出的功能需求及性能指标不能及时跟进，影响终端的安装进度。遂决定再选择一家供应商参与终端的设计生产，以满足项目的需要。

小王与他的项目组辛勤地工作着，困难接踵而来，工作绵绵延续，进度目标已经被远远地甩在了万重山后。大家都在这张由“电子网络”和“人际网络”交互缠绕的网中央挣扎着，机械地工作着．．．．．．

在超过最初的项目进度目标250%之后，“城市多媒体终端网”终于通过了合作双方的联合集成测试。
在随后的项目总结中，大家都认为项目延期的主要原因是：

1） 实施过程中出现了太多的变更，比如终端安置地点的改变，终端硬件设计的改变，软件功能需求的增加、修改，网络设计的改变，这些都造成了大量的无效工作以及新增工作。

2） 施工协调难度太大，远远超出了最初估计的工作量，导致协议要求的进度目标根本就不现实，不可能实现。

项目完成了，但是延期了，超出了最初制定的项目时间目标250%。我们在这里不是对小王的这个项目是否成功作出判断。我们想分析一下，一个有经验的项目经理，在这个项目中遇到了哪些问题？如果是我们遇到这些问题，我们该怎么办呢？

项目在工作内容上超出了小王的经验。“城市多媒体终端网”的工作内容中只有网络施工和小王的经验有关，但还不是完全一样，这个项目的施工难度大大超出了他的经验。项目中的其他工作内容，比如终端设计、软件开发和产品外包管理，都与他以往参与的工程施工服务外包的管理经验有很大不同。后者需求明确，且工作在施工现场，便于监控；而前者的产品设计和生产存在于供应商处，与项目小组不在同一地点，管理和监控难度大。
在项目工作内容超出项目经理包括项目小组成员的经验时，我们需要通过预先的筹划来模拟项目实施的可能情景，或者说，我们需要先进行“纸上谈兵”。
如何谈呢？针对上面项目小组总结的两个主要原因，变更太多和协调难度太大，我们发现，
1） 对于“城市多媒体终端网”的关键组成部分“多媒体终端”的产品需求不明确，导致了项目实施过程中大量的关于产品范围的变更；
2） 多媒体终端安置地点的变更，是由于项目组在确定网点分布图时，没有明确定义网点可以进行安装所需要的条件，或者说验收标准，导致在一些还不具备施工条件的网点上做了许多无效的工作；
3） 由于对“多媒体终端”的产品需求不明确，在进行供应商选择时，缺乏有效的技术指标要求。在采购合同签订后，项目组对供应商缺乏有效的时间监控点和产品质量控制点，导致供应商产品返工，进度失控。项目组被迫调整供应商；
4） 施工协调难度太大，是因为项目组在进行协调工作安排时，没有考虑全所有需要协调的部门、单位，没有事先了解协调的流程以及相关部门、单位的协调需求，致使过低估计了协调的工作量和难度，在项目实施过程中造成工作安排的混乱，出现了许多不可控的等待时间和低效的协调工作。
发现了问题的原因，我们来找出解决的办法。
1） 产品需求不明确，就要在开始生产之前安排一个产品需求分析过程，并对该过程需要做的工作，过程中可能出现的困难，过程结束后需要提交的结果，都有一个明确的说明。
2） 在讨论项目工作时，一定要面向工作的结果。比如仅仅知道要就安装地点进行施工协调工作还不够，还要知道什么条件下安装地点算准备就绪，这是安排具体施工的前提。
3） 对于施工协调工作，要周密的分析所有相关的干系人，得到一个准确的协调行动计划，并对可能的等待预留时间。
这里只列出部分工作，它们就是在“纸上谈兵”的时候完成的，“纸上谈兵”的结果是要得到一个系统的、有效的项目计划。关于如何进行“纸上谈兵”的具体内容，我会在以后的文章中陆续奉献给大家。

1 答案: D

项目经理是第一道把关者。在这里就是防止不必要的变更。

2. 答案: C

这道题要求找出最主要的答案。考虑一下在总体管理中都包含哪些内容：项目计划编制，项目计划执行和总体变更控制。为了将项目各部分集成为一个统一体（总体），需要任务之间、成员之间以及任何其它形式之间的相互配合，而沟通是关键。选项B和D都只是项目控制的一部分，而总体管理不仅仅是控制。选项A不在项目管理各知识领域之中。

作者：徐哲/转载自HROOT

企业成长遭遇人力瓶颈　　当中国的很多企业，尤其是民营企业在呈几何级数的速度高速发展的同时，人力资源问题已成为企业发展核心的问题，一是企业快速发展，而人员能力发展缓慢；二是企业新发展战略没有相应的能力来执行。其结果使企业发展受到人力资源的制约，企业更进一步受到人员能力与水平的瓶颈约束，许多民营企业都过不去这道坎，而导致最终的失败。

这种情况一般对策有三：一是逐步淘汰老员工招聘新人才；二是内部调整提高新的高层次人才；三是通过内外部的培训来建立学习型的团队，优化提升原有人才整体水平；从实际操作来看，因为前两种往往受到企业内外文化冲突，“老革命”与“新新人类”的文化冲突，容易引起企业的震荡，而第三种则是企业平稳推进发展的选择，已经成为主流。人力资源部关于培训的困惑 　　当前，企业培训的业务一般通过人力资源部门来负责进行，由于我国在人力资源管理方面处于起步阶段，人力资源部门一般是通过人事科等转型而来，因此让他们来解决企业整体层面的管理培训，往往遇到下面的问题：

1．知道目前本企业亟需培训，但不知道如何进行有计划成体系的培训；

2．辛辛苦苦组织了给各层人员的培训，但上级下级都不满意；明明给大家做一件好事，却得不到认可；

3．培训没有长期计划与体系，只知道请一些听说不错的讲师，但讲师的标准化、千篇一律的课件对单位的具体业务却没有多大帮助；

4．由于短期内培训不能见成效，对于培训有没有效果不清楚，很可能花冤枉钱了。

以上这些问题产生的原因，与当前人力资源部门的特点有直接关系。由于部门职能的局限，培训主管对公司主要发展战略及重点业务方向不能全面了解，把握不了发展思路，所以培训业务难以有效地配合公司主要战略方向，另一方面，由于不能够把握各业务层面的需求，培训就会出现“不解渴”的情况。

这种结果会造成培训的效果受到影响。例如，某企业处于业务拓展期，这时企业会需要业务人员大力拓展市场来打开局面，如果这时组织的是团队合作方面的培训就不完全合适。因为在业务拓展期需要的是业务人员点对点个人能力的突破，需要市场的尖刀来打开局面，这时需要加强的是销售技巧、沟通技巧等个人能力的训练，才能符合企业业务发展的需要。 

当然到这一层次还是不够的，还要看到业务人员的性质，如果企业奉行的是代理分销渠道模式的业务，则业务人员的身份是渠道主管，应加强的是渠道管理方面的业务，如果企业奉行的是客户经理直销模式的业务，则业务人员的身份是客户经理，应加强的是大客户销售能力方面的培训。

因此，作为一名未来的培训主管，首先应是一名企业顾问，通过对公司战略的思路及业务清楚的把握，发现企业最需要解决的重要且紧急的问题，对症下药，进行针对性的培训工作，这也是企业人力资源部门的培训主管未来发展之路。

培训供应商，春秋战国　　企业培训的困惑除了企业人力资源部门的问题，更主要是与当前培训行业的现状有关。 　　企业的营销发展史是从最初的产品时代，逐步发展到现在的以客户为中心的营销时代，其区别在于产品时代是只提供企业所能够生产的产品；营销时代则是以客户为中心，通过发现客户需求来提供满足客户个性化的产品或服务。

培训作为一种产品目前正处于产品时代向营销时代转型期，使培训市场比较混乱，目前的市场表现为：

1．初级的产品提供者

培训公司的培训产品，就是讲师所提供的培训课程。在许多培训公司中，培训讲师就是企业的总经理或合伙人。他们利用自己多年累积下来的专业培训课程向客户企业提供擅长的一门或几门课程，由于业务量及生存空间有限，因此讲的课程多是大众类课程，没有针对性，但由于有一定的知名度，许多客户企业人力资源人员也冲着讲师的知名度去邀请他们。　　如果对企业培训效果不佳，员工有抱怨时，人力资源部门常抱怨说已经把非常著名的讲师都请来了，你们还不满足，学员太挑剔了。显然这种情况是人力资源逃避工作责任的无奈选择；

2．虚假营销的中介公司

目前许多培训公司都号称培训作为一种服务产品，必须要针对企业的具体特点进行专门的个性化服务。　　其实这些培训公司并没有自己的培训讲师，只是在与客户企业进行访谈后，根据客户企业提出的指明性课程，然后充当经纪人去联系相应的讲师，他们所赚取的利润也只是中介费用，虽然不如客户人力资源人员自行寻找讲师更划算，但中介公司毕竟有其存在的空间，他们的存在只有中介价值，没有培训价值；

3．品牌营销的咨询培训公司

这是培训公司发展的必然趋势与高级阶段，这种类型的公司已开始跳出培训产品本身，开始打造自己的培训品牌。　　虽然注重讲师，但他们更注重的是培训的价值流程（包括售前的客户需求咨询，售中的课程客户化提供，售后的跟踪服务），而不仅仅注重某一点。　　这类培训公司提供的是一种咨询式培训，通过各种咨询手段及现代管理体系进行企业诊断，发现客户的真正需求与业务需要，然后出具咨询报告，向客户提供全面的业务解决方案，从而使培训有针对性地系统解决企业的业务问题。　　这种咨询式培训的思路是打造培训公司品牌的长期竞争力，向客户提供的也许不是最好的产品（某些知名讲师的课程），但一定是客户最适合的（根据客户量身定制）。企业需要培训的解决方案　　由于企业旺盛的培训需求，从而带动了培训市场的繁荣，但培训市场正面临着新的挑战，目前企业培训所需要的是一种整体解决方案，能够系统地解决问题。

我们今天面对的客户是经验丰富、要求明确而具体、对课程与培训非常敏感又身经百战的专业经理们。以前，80%的客户会问：“你们有什么课程？请安排讲师来给我们上课。”现在，80%的客户会要求：“我们有这样一些问题，请你们的专家来为我们设计一套培训方案！” 　　客户不再接受培训公司照猫画虎、东拼西凑地攒出来的课程，而要求其要有自己的研发能力与专业人员，在充分调查与分析的前提下,为企业量身定做培训计划并有始有终地执行与实施它。传统的服务流程与承诺面临挑战，培训公司与顾问公司的概念与界线越来越模糊。　　培训公司必须从过去守着几门课程的产品路线或中介公司逐渐转型为客户带来增值的咨询式培训，有效地发现客户需求，提供满足企业培训整体培训的解决方案是培训公司未来的生存之道。

TIP：

何谓咨询式培训？

所谓咨询式培训，就是培训公司应协助客户企业培训主管，理清企业未来的重点业务方向，形成中长期工作计划，长期规划，分步实施，长期计划重点在企业诊断基础上有效地建立起完整的培训规划体系，长期推进企业业务发展，短期内做到有的放矢，达到快速推动业务发展的目的；它与一般培训业不同之处在于，一般培训业短期内可能根本看不出培训的效果来，而咨询式培训中的短期计划一般奉行“百天计划”，即在通过业务诊断后，针对性地给出培训计划，直接而快速促进公司短期业务。 

作者：徐剑/转载自HROOT

所谓企业培训规划就是指对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。

众所周知，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。人才是企业最重要的资源，培训教育是一种投资，对员工要进行终身教育，企业、部门、单位、社会要成为学习的组织。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。凡此种种，皆表明培训教育的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内的确立。现代化的企业必须重视对组织内的培训规划。 

我国越来越多的企业已经认识到人力资源开发在现代企业发展中的重要地位，并开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式、方法，但目前却苦于现有的培训模式多是西方舶来品，这使得企业在开展员工培训过程中，难免出现水土不服的现象。经过长期研究，我认为：在企业的培训规划管理过程中，大多企业一直存在着以下困惑： 

◆如何结合企业的发展需求，制定合适的年度培训规划？ 

◆如何切实地满足企业内部员工职涯发展的需求？ 

◆如何使企业培训规划符合投资效益, 得到高层领导重视与支持？ 

◆企业培训规划究竟该怎样进行？ 

本人结合自己从事人力资源管理和培训管理的经验，谈谈企业究竟该如何进行培训规划： 

要想做好培训规划必须重视培训规划 

企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训规划，首先必须从根本上重视培训规划，不要将培训看成可有可无的事情。一个好的年度培训规划绝不会只是一些培训课程的组合，同时让人抓不着重心或感受不到与企业绩效的关连性；而一个差劲的年度培训规划往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效果罢了。只有从思想上重视培训规划，才能够正确对待培训规划，也才能够制定出有效有用的培训规划。 

做好培训规划必须落实相关部门 

提供必要的人力和组织保障是做好培训规划的重要前提。培训规划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工。负责培训规划工作的人一定要有相当的工作经验和工作热情，要有能力让董事长批准培训规划和培训预算，要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系，以确保培训规划的实施。一般来说，负责企业培训规划的人应该具备以下基本要素： 

1．了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化 

2．对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师 

3．掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况 

4．掌握培训预算管理和培训实施管理 

5．掌握培训评估的主要方法和手段 

要善于营造培训的良好氛围 

作为培训规划者，应该善于营造培训的良好氛围。营造培训的良好氛围可以实现以下目标： 

1．让企业高层重视培训，并能够使培训预算顺利通过 

2．能够吸引广大员工的参与并激发他们的热情 

3．提高培训在全企业中的满意度 

了解制订培训规划的必要步骤 

通常来说，制定企业的培训规划主要有以下几个步骤： 

1．了解员工知识、技能构成状况，及学习发展意愿 

2．结合公司战略目标及策略目标确定培训目标 

3．将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求 

4．初步拟订培训规划 

5．上报审批，发现问题及时修正 

6．执行过程中及时修正不妥之处 

7．每阶段结束进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并修正培训规划 

清晰界定培训的目标和内容 

培训规划相关部门可以通过组织分析、工作分析、个体分析来界定培训目标和培训内容。 

组织分析就是整个机构的目标、规划、条件等进行分析，以决定培训重点所在。 

工作分析主要是分析工作人员怎样才能胜任工作，应具备那些必要的知识和技能，以决定培训目标。 

个体分析就是对每个人员的具体情况进行分析，并找出与工作要求的差距，以决定培训内容。 

总而言之，培训的目标一定要准，培训的内容一定要符合实际需要。界定培训的目标和内容，制定每次培训的具体内容。通常来说，企业每次培训的具体内容主要包括以下方面： 

1．培训目的、目标及要求 

2．培训时间、地点、培训对象、讲师及培训负责人 

3．培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟还是其他方式 

4．培训内容：是对员工培训销售技巧？产品知识？营销策略？以及其他内容 

5．明确培训评估方式。通常的培训评估方式主要有：学员的评估方式（口试、笔试、实地模拟、学员对培训建议、培训后工作表现等）；培训师的评估方式（观察、测试、学员表现）；培训负责人的评估方式（培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现）。培训管理者在培训之初就应该明确本次培训的评估方式和手段。 

6．奖惩措施：对参加培训优秀的员工采取晋级、提薪、奖金还是其他的方式进行奖励，而对培训不合格的员工又该怎样管理。 

重视适当培训方法的选择 

一般的培训服务商都是根据自身的情况提供培训方法，而企业必须要有清晰的头脑根据企业实际来选择培训方法。每种培训方法都有不同的侧重点，因此必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。方法的选择除了要考虑人员特点外，还要靠企业客观条件的可能性。培训方法选择适当不仅可以满足培训目标的实现，而且还可以适合企业发展的需要。 

重视培训学员的选择 

除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。因为培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上。也就是说学员的可塑性。这样就可以做到投资省、见效快。如果学员的可塑性较差，跟不上教学进度，不仅达不到培训的目的，而且对他的投资将大大增加企业的经济负担。以目前我国企业的经济实力，还不可能在这些人身上投入更多的培训费用。 

重视培训讲师的选择 

选择教员对于培训的顺利进行也非常重要。国外一些企业的经验表明，聘请有实战经验的顾问当培训教师是一种有效办法。

制定培训规划表 

制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。