| 本期推荐 |
| 翻越风险的高墙实现项目的救赎 |
| 只有把每一次风暴都当作认识风险的机会，不断的遭遇、不断的积累、不断的总结，才能把沉睡的狮子关进笼子，让风险成为真正可控制、可度量、可管理的对象。 |
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| PM资讯 |
| 软技能有奖竞猜答案及获奖名单 |
| 软技能包括：参与团队、教授他人、提供服务、领导团队、协商谈判、组织有文化差异的团队、激励、做出决策、解决问题、遵守礼仪、与他人合作、言简意赅地谈话、讨论和争论。 |
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| PM学堂—需求分析1 |
| 项目管理：怎样做需求分析 |
| 如果将需求分析阶段的工作归结为编写需求规格说明书，这种简化的做法往往是导致项目后期层出不穷问题的罪魁祸首。 |
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| PM学堂—需求分析2 |
| 需求分析中减少客户摩擦的20大法则 |
| 客户与开发人员交流需要好的方法。本文建议20条法则，客户和开发人员可以通过评审以下内容并达成共识。如果遇到分歧，将通过协商达成对各自义务的相互理解，以便减少以后的磨擦 |
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| PM学堂-需求变更 |
| 需求变更管理六大原则 |
| 即使按照需求变更控制流程进行管理，由于受进度、成本等因素的制约，软件质量还是会受到不同程度的影响。但实施严格的软件需求管理会最大限度地控制需求变更给软件质量造成的负面影响，这也正是我们进行需求变更管理的目的所在 |
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| PM学堂—范围管理 |
| 范围管理是项目经理所具备的首要能力 |
| 范围管理是项目经理具备的首要能力。范围说明是未来项目决策的基线，也是衡量项目是否成功的标准。在我们软件开发项目中，需求规格就是我们项目的范围的体现。 |
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| PM学堂-项目进度 |
| 如何解开最后期限的镣铐 |
| 最后期限（Deadline）所有程序员包括项目管理者的可怕梦魇。本文提出了应对风险的七大方法，项目管理人员可以在实际工作中灵活运用。 |
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| PM学堂-项目经理能力素质模型 |
| 项目经理的素质能力要求 “5+4”模型 |
| “5+4”模型——5大素质要求：职业道德、身体素质、心理素质、知识、经验。4大能力要求：领导能力、决策能力、沟通能力、人力资源开发能力。 |
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| PMO办公室 |
| 项目组合管理中的十大最佳实践 |
| 新产品研发涉及到项目选择决策和资源高效分配等诸多问题，要有效的解决这些问题必须要引入一种专业和系统的方法论，因此我们引入了项目组合管理的概念，提出了10条组合管理最佳实践。 |
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| PMO办公室 |
| 如何打造项目经理组成为强大的团队 |
| 把项目经理组作为一个团队，就应该有他的灵魂，有他们共同的目标，并每个组员为之努力。所以这里应该是一个展示自己，协助他人，共同学习，共同提高的一个地方，一人荣而全组荣耀，一人损而全组受辱。 |
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| PMO办公室 |
| 如何进行项目团队考核 |
| 对项目团队的考核，往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行，或即便进行考核，因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。 |
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| 行业应用-软件开发 |
| 关键路径法解开软件开发进度难题 |
| 这几天我都在为所负责的软件开发项目心烦着，因为这个项目的时间表远远滞后于进度规划。55%的受访者认为他们的开发进度控制是失败的，有30%的人则认为软件开发项目延期是家常便饭的事情。为什么会有这么多的进度管理问题呢？ |
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| PM案例-项目研发 |
| 一个失败的项目研发经验 |
| 这是一个很经典的项目案例，本期再次拿出来与大家分享：直属上司的支持比董事长都好使。高层只能在战略上支持，战术上还是直属上司的配合。项目不是在最后才失败的，也许它一开始就是一个错误，也许它的路线方向就是错的。 |
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| PM-职场 |
| 与老板过“招” 作一个掌握自己命运的员工 |
| 企业中的员工可以分为几类：三流的员工，命运由老板决定，生杀去留均不能自己掌握。充其量私下为了泄愤去“炒炒小单子”；二流的员工，可以坐下来跟老板谈谈自己的条件，老板在某种程度也会考虑几分；一流员工，不但去留自己决定，还能“影响老板的决定”. |
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| 项目管理工具下载 |
| 项目综合计划模板 |
| 本文档是砺志咨询提供的一份项目管理计划的范例文档。它按项目管理的角度和方法作出一个项目的范围计划、时间计划、资源计划、成本计划、质量计划、风险计划和沟通计划，项目管理计划中要考虑、并制定、然后要按计划执行和控制的各要素都集中体现在本计划中，麻雀虽小五脏俱全，大家可以从这份文档中学习如何制定项目综合计划。 |
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