其实这两种做法的实质都是自己不担责任，自己不干自己份内应该干的事，而将事情转嫁给自己的上司去解决，这在管理上属于不正常的错误管理行为，正式称呼叫“反授权现象”，就是说本来给权给你做的事你不做好，反而将其反过来踢给领导做，其实这一方面是下级管理者的失职，更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。
(三) 两部门之间由于利益之争，没有一个良好的沟通机制，最终导致两部门尤其是两部门负责人、骨干之间出现越来越明显的工作情绪，内心对对方产生一种否定、厌恶的负面情绪；必定会带来两部门及两部门人员之间逐渐丧失相互之间的信任关系的不良后果，直接导致日后的工作难以良好的进展，最终受苦还是企业。
(四) 如果两部门间存在以上问题，按管理规律和经验分析，主要由于以下两大原因：
一、可能是两部门间的工作流程、相关工作的职责划分不够清晰，既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准，那么上下游的工作就难以有个连续性，所以只要工作流程一天不理顺，合作部门间的争端就一天不会自动消停。
二、二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制。凡是能够流程化的工作必须事先流程化，对其一一建立起相应的工作流程和工作标准，从而将其转化为人人公认的例行管理事务；而对于那些不能转化为流程制度的工作，则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调，来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。
三、针对本案的建议解决办法
综上所述，表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突，是一些工作上不合作的问题，但其实质却是一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本方法正如提问的管理者已经意识到了的，只有两个：一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协作效率。具体做法建议如下：
1、上下游部门负责人应详细沟通，共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对两部门协作的基本看法，对两部门合作存在的问题达成共识，停止相互指责，共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。
2、两个部门各自分别召开专题研讨会，深化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去。
3、由两部门经理总结两部门研讨结果，并将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决方案。
4、由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作流程和沟通制度文件，呈交上级领导考虑审批。并简单扼要地向领导做口头要点说明。
5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会，宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。
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文章来源：中国项目管理资源网
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