项目经理需要获得来自其他部门的友好高效合作，这是案例中项目经理张松需要解决的关键问题。由于项目管理大多都是跨部门的，高级管理层必须帮助项目经理来处理那些由此出现的权力问题。如果某些职能经理没有提供必要的信息，不管项目经理做了什么，高级管理层都得出面促使职能经理积极合作。
在一个高级管理层很重视项目管理并为项目管理运用设立标准的组织环境下工作，有利于项目经理以及项目的成功。
制度化运作项目管理
项目管理是一个跨部门的管理活动，牵涉到不同部门不同组织的很多成员，这些成员如何有效地为项目服务?项目管理不仅仅是依靠项目组织内部成员的一种默契来协调项目运作的，我们需要有效的制度来协助项目成功，也就是制度化，将默契变为明契。
在高级管理层的支持下，明确项目内部各个不同组织成员，当然这就牵涉到不同的部门不同的职责。订立一个有效的制度来约束和控制项目内部的所有成员，如什么事情各不同部门的本项目成员必须遵守和共同完成，等等。项目经理们需要善于将项目成员以及项目有关各个部门的合作点、共同点汇集起来，形成制度，让项目的所有成员都在同一制度下面进行合作，产生高效的成果。
制度化运作项目管理，是明确协调各有关项目部门的有效办法。现在的很多项目管理理论在处理项目团队内部协调问题还是缺乏相应的制度机制，在一个比项目本身更大的环境中订立这个制度，将责权利全面制度化，这样那些逃脱责任、推托沟通、不愿配合等现象都会降到最低限度。
当然，制度化需要有文化因素的影响，一个好的团队文化能够将制度化执行得非常有效。
项目团队文化建设
文化是人们在其社会中拥有的并且朝它奋斗的一系列高雅的行为。有一个很好的团队文化，制度的执行才是高效的。
每一个项目都有具体文化。研究发现，在高度成功的团队文化中，项目团队的各个成员在项目的实施中共享利益，没有自我主义、团队信任以及绝对忠诚的力量造就了高效执行的团队。没有人指挥周围任何人，合作是一个在很高水平上,一组人作为一个人在行动。
在项目组织中形成有效的团队文化，能够有打破部门界限，有效执行制度，保证项目成员间的合作，为项目成功而共同努力。
软硬兼施拆除“部门墙”(任凤英涛涛国际企管高级顾问师)
这是一个典型的案例，部门间的不合作是企业的通病，原因有“软”和“硬”两方面因素。
“软因素”是指企业的文化、领导风格等看不到的无形因素，会影响员工的态度和行为;“硬因素”是指企业的组织架构、制度、流程等看得到的因素，这些决定了企业的工作流。而工作流是价值流的载体，所以“硬因素”间接决定价值流。组织结构设计的不合理、责权的不明确、制度的不完善、流程的不顺畅，都会阻碍项目管理中的部门间合作。
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文章来源：中国项目管理资源网
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