企业建立并行项目小组动作管理纲领性文件的主要目的，是对整个项目组、各分小组、组长及组员的工作任务、职责和角色、并行项目项目计划、技术管理方法、质量管理方法、会议管理等一系列具体的方面和各种有关事项建立明确的管理方法，以利于小组的高效运行。
Karen J.Richter和David A.Dierolf等人对美国一些公司实施并行项目的做法进行了调查和总结。西方企业实行并行项目时间较长，已经有了一套较为成熟的经验。如Heany(1989），Cleland和Kerzner（1986）认为，对小组进行管理，必须从事以下几项活动：
（1）使小组的组织设计结构化，如确定成员的角色、责任、权利。
（2）准备一份清晰简明的小组任务合同书，说明小组要解决的问题以及各种要求和限制，如时间进度和经费使用等。
（3）确定小组总的目标及各时间点的阶段性目标。
（4）确定小组为达到目标所需完成的各种任务。
（5）说明小组的战略，包括主要方针、程序、步骤、计划、预算以及其他必需的资源分配方法。
（6）确定小组的人力以及非人力的资源支持，审定那些对小组完成工作所需要开发和改进的系统。
MDMSC在实施捕鲸式舰对舰导弹项目改进并行项目小组之前，就已经准备了一整套文件，分发给小组成员，它们是：
（1）由公司副总裁签署的章程，解释了小组的职责。
（2）小组的组织图，显示了各分小组之间的关系。
（3）小组的活动范围以及可说明成员之间关系的短阵图。
（4）技术备忘录，包括小组工作的原则、计算时间的步骤以及小组成员的责任。
（5）项目进度时间表。
NAD公司在小组开始工作之前也事先给SIE小组拟定了一份小组管理条例。该条例由说明书、章程、小组目标、最初成员名单、小组技术领导和小组主持人的职责矩阵、质量功能部署矩阵、以及任务完成进度表组成，但不包括详细的进度表（例如甘特图）。这些文件使小组认识到这种类型的进度表对避免差错是很重要的。小组建议QFD任务应与甘特图或关键路径图形式的进度表联系在一起。然而他们也认为，在执行项目期间，如果风险情况发生变化，小组的目标和进度必须易于调整。在我国企业的实际调研中，我们也发现考虑项目进度计划的动态可调性是非常重要的。
在我们调研的某机床厂，每个新产品开发项目组在运行之前，企业都与他们签订了承包合同，在合同上明确了项目组的具体开发任务、开发网络计划、时间进度表等。除此之外，还专门在企业内部发放由总项目师签发的文件“市场快速反应产品开发程序的管理办法”，办法中明确规定了：
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