编者按：把IT员工打造成为高绩效的团队。不只是一项技术工作，更包涵了众多“人”的因素，需要从四个方面来着手：依据公司的整体经营目标，确定IT部门的绩效目标；界定能够对绩效目标起到有效支持作用的工作流程；明确IT员工需要怎样的技能和素质，并将员工技能与工作任务相匹配；以激励措施、奖励计划来强化期望的行为模式。
如今，IT人员面临的压力越来越大。管理层要求IT部门进行大胆的、持续的变革，如将成本减少30%，将意外的系统停止运转时间减少一半。虽然现在很多领导人都在应对这些挑战，但要想真正获得这样的成效却并不容易。
公司要求变革所要达到的程度是，IT功能的完全再造，因而也可将变革准确描述为“转型”。使IT部门转型，需要勇气，需要技巧。使IT部门转型，领导者需要考虑的，不仅仅只是那些熟悉的技术问题，还应更加密切地关注他们的员工，看看这些员工是谁、他们在哪、他们拥有哪些技能，以及如何将他们这些不同的个体团结起来，让他们齐心合力共同来争取最大的整体利益。
IT成功转型的关键是，认识到IT不仅仅只是一个技术问题，它还是一个人的问题，是一个复杂的问题。正如一家大型跨国公司的CIO最近所说的，“调整技术是艰难的，但改变2,000名IT员工所做的事情则是可怕的。”
在某种程度上说，成功的公司是通过改变人们所做的事情，来创建高绩效的IT部门。但如何来改变人们所做的事情呢？首先，帮助员工更高效、更富成效地执行正确的流程；其次，用适当的组织结构、适合的领导风格和必要的知识与资源等来为员工提供支持和支援；第三，跨越组织边界，经济、有效地管理员工的技能和素质。
由于缺乏远见、视野狭窄，许多IT部门在转型中出现了不少问题。一些部门虽然在“大谈特谈”员工转型，可是当近距离去观察管理层的焦点在哪儿时，你就会清楚地发现，他们还是将绝大多数的IT投资都用在技术的整合或应用上。至于其他计划，经常也只是对IT功能做一次性的整合而已，不足以支持大规模的变革。
一些部门犯的错误则是，认为员工绩效转型仅仅只是技能和培训的问题。在转型中，IT部门的组织文化、员工行为和工作流程仍旧没有得到根本上的改变。
IT部门转型不仅仅只是技能提高的问题。只有当转型计划非常全面，包括了流程变革、新的IT工具和系统、组织结构、通过绩效管理和奖励制度来进行激励、知识管理和领导才能的提升等等许多因素，培训只是整个计划的一部分时，培训才是有效的。成功的转型同时需要来自高层的有效领导，需要员工中存在强有力的领导者。这些强有力的领导者，不仅向员工提出挑战，要员工提高自己的技能，同时还激发员工进行自我挑战。提高不同层次的领导能力，和设定清晰的绩效目标与进步标准一起，构成了IT部门转型的所有内容。
那些将他们的IT部门成功转型的企业，还颇具代表性地将他们的转型进行得更为深入。他们超越过去那种主要集中在控制和管理上的“静态”领导方式，充分发展需要洞察力、需要灵感的转型领导能力。
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