一、与生产制造企业运作的流程性和连续性不同，项目的运作有其独特性
首先，项目小组成员往往临时性的，他们一般会从不同的部门当中抽调出来，根据各自不同的专长，组成一个项目团队，随着项目的收尾，项目成员也都会陆续离开。项目小组的临时性会导致项目成员对项目的团队缺乏认同感和向心力，而项目运作却要求项目成员必须有机高效的配合，为了弥合这两者的矛盾，就必须要求项目经理有高超的领导和协调技巧，同时还能够有效合理的使用绩效管理工具。
其次，相对于运营管理，项目的目标进行量化分解的难度比较大，并且，由于项目成员的临时性，目标即便进行分解，也很难形成对总目标的协同和支持，相反目标分解到个人反而会影响到项目团队合作和有机运作，容易形成责任推诿和临时性的任务空挡。
第三，对很多企业来说，单一的，非连贯性的项目很少见，大部分是有很多项目在并行运作，并且在项目之后也会有相关的后续项目，人力资源作为项目最重要的资源如何能够在项目之间合理安置，充分共享一直是一个棘手的问题。传统的绩效考核模式很难对工作性质频繁变动的项目成员进行有效的激励和约束机制。
第四，项目成果的显现具有滞后性的特征，如何利用绩效考核在在项目前期梳理项目成员的责任意识和在项目后期建立责任追溯机制，并将其与项目成员的职业生涯规划结合起来，也是一个重要的课题。
二、一种新的项目成员绩效考核模式
项目运作和生产运营的区别要求项目的绩效考核不能象对生产和运营的考核一样偏重强调企业员工之间的绩效竞争，而是应该偏重强调项目成员的团队合作。
从这一点来说，在进行绩效考核的时候，就要求尽量弱化对个人的绩效评价，防止因互相攀比而出现的责任推诿和互相拆台；而是强调对团队的整体评价，将团队成员的注意力集中到项目目标的上来。
然而，对个人的评价也是不可回避的。
一方面，个人能力和在项目中的投入是有差异的，如果采用大锅饭式的平均分配方式，势必会产生新的不公平，反过来又会导致项目团队新的合作裂痕。另一方面，从项目成员的个人成长和职业生涯规划角度出发，也需要由个人评估来提供数据。
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