项目启动之前，项目经理还需要同企业高层主管和（或）项目客户确认项目目标和目标完成情况所对应的不同奖励数额。
项目收尾并获得了以上数据之后，就可以进行奖金的计算和分配了：
举例：
假设有一个技改项目，项目经理为某甲，某甲上次项目的能力评估结果系数为9，选定某乙和某丙（上次项目的能力评估结果系数分别为7,5）参与该技改项目。三人的工作量系数设定分别为3、3、4。
项目的目标设定为：三个月（75个工作日）期限，技改预算10万元，要求项目完成必须通过专家鉴定小组的认定，并能在两年后实现生产成本的降低共100万元。项目奖金原始基数为五万元，每提前或推后一个工作日，项目总奖金增加或减少1000元；预算每节支或超标一万元，项目总奖金增加或减少1000元。项目总奖金的70％在项目收尾后发放，30％在两年后发放。两年后进行滞后性绩效评估，节约的成本额每提高或降低1％则相应影响滞后发放的30％的奖金的1％。
实际上，该项目用了70个工作日就完成并通过了专家认证，技改投入资金总额为12万元，两年后，技改项目产生的成本降低远远超出预期，达到300万元。
我们现在从某乙的角度来看一下他得到的物质激励：
按照事先的设定，某乙在该项目中的奖金分配比例（A）为：
A＝某乙的能力评估系数×某乙的工作量系数/Σ（项目成员的能力评估系数×项目成员的工作量系数）＝（7×3）/(9×3＋7×3＋5×4)＝30.88％
项目总奖金＝50000＋5×1000－2×1000＝53000元
某乙可以在项目收尾拿到53000×70％×30.88％＝11456元奖金
假设由于项目的变动，某乙的实际工作量系数是4，但是奖金分配却没有变化，这不会影响到某乙的积极性，因为相应的，他的本次项目的能力评估系数会上升，他会在下一次项目的奖金分配比例中占有更高的比例。
因为还有30％的滞后性评价奖金会在两年后发放，所以，某乙在这两年里仍然关注着项目的进展，并利用空闲时间对技改项目做了许多额外的改进，结果，技改项目的成本降低总额达到了300万元。
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