那么，如何来解决这一矛盾呢？
经过我们的理论研究和在企业中的经验积累，我们总结出一种新的项目成员绩效考核模式——基于能力的前期任职资格评价，基于项目总体绩效的后期个人绩效评估。
每一个项目都是相对独立的，有开始、结束和固定的工作期限，这是项目管理和运营管理最重要的区别点，也是项目成员个人绩效评价的障碍点。
在运营管理中，员工的职责是相对固定的，工作具有延续性。在这种状态下，员工不仅关注当前的绩效评估结果，更会关注未来的绩效表现，因此他就必须采取合作的态度来换取其他成员对他未来工作的合作，并且，部门或企业的总体目标比较容易拆分为可考核的个人目标和具体任务，所以，在运营管理中强化对个人绩效的考核不仅不会削弱员工的合作性，反而有利于总体目标的达成。
项目目标的难以拆分和项目运作的周期性、阶段性，造成了项目的绩效考核难以沿用运营管理的绩效考核方式。但是，尽管项目的运作是周期性的，项目成员的工作相对企业来说却是连续性的，项目成员的个人成长和提高，是通过个人不断的努力和在一个又一个项目操作中的经验积累来完成的，所以，只要我们把项目成员的能力考核与项目成果的考核分离开，对项目成员进行跨项目的考核，并将项目成员在不同项目中的能力表现和工作绩效进行综合的评估，并最终与他们的自我职业生涯发展相联系，就能够实现与运营管理绩效考核相同的激励效果。
三、新模式在实践中的运作方法
首先，要建立一个项目成员的能力动态评价机制。
所谓动态评价，是指能力的评价不是按照固定时间来评价，而是随着每一个项目的收尾而重新评价的。
我们一般会推荐从以下几个方面进行能力评价：
（1）积极完成任务的能力——规划能力，独立工作能力，克服困难推进工作的能力等。
（2）协作精神——虚心，主动为他人着想，积极与他人协作，专心工作的品质，灵活处理工作的才能，亲切，热情，耐心。
（3）管理能力——指挥和领导能力，工作协调能力（一般是指项目经理的考核）
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