（3）设置资源缓冲，减少资源冲突
多数项目经理在进度计划安排时需要考虑优先级矩阵来决定项目的分类：是时间受限型项目还是资源受限型项目。但一般企业在评估项目可行性时就考虑了企业自身条件，因而多面对的是时间受限性项目，这意味着项目时间长度固定，资源是灵活的，主要精力应集中在资源利用率上。
对于资源受限型项目，埃里亚胡•戈德拉特（Eliyahu Goldratt）就发明了“关键链”（critical-chain）方法对项目的时差进行管理。他建议在进度计划中插入“时间缓冲”确保项目任务完成时间超过50/50估计时，项目能按时完成。类似我们可以在时间受限型项目中，引入“资源缓冲”，对所有项目资源使用情况进行监控，并根据任务完工程度与缓冲消耗程度的比值对资源的使用权进行合理分配。
另外在多项目管理活动中，尽量错开项目间在同一时间对资源和开发人员争夺的有效的方法是利用时差来延迟非关键活动以降低资源峰值需求并填补波谷，从而让关键资源（多项目资源集合的交集）保持非过载状态。但减小时差将导致灵活性变差，增加延误项目的风险，一般会采取增加资源或确定项目资源优先使用级的途径来解决。前者如没有扩大资源措施一般不太可能，因为它增加了项目成本。后者作为下策虽然保证了成本，但不可避免地影响到项目的工期。因而利用减小时差方法来减小资源冲突，也要在实际环境中对资源成本和项目时间进行权衡。
（4）实现业务流程重组，扩大资源利用效率
对企业业务流程重组，就是将各个项目贯穿到企业各个职能部门，最大程度解决各项目间资源协调困难问题。项目管理中心将根据每个业务流程的重要性和优先级对资源进行分配，实现整个企业资源的最优投入产出率。具体实施过程中还要遵循“相似性”原则：将技术相似、项目业务领域相似、优先级相同的项目适当归类，以减少和优化资源配置。
4 结束语
随着更多的IT企业参与到国际竞争当中，跨国界、跨文化的项目日渐增多，多项目管理体系将更加多样化、复杂化。针对多项目管理实施过程中的难点，各种各样的对策方法将在实践中得到检验。当然本文探讨的对象也可由IT企业扩大到一般企业，因而企业在吸取项目管理理论精华的同时，更应该结合企业自身特点，有选择、有步骤地将最新成果应用到实际项目当中去，这样才能不断获得项目管理带来的喜悦。
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