华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后再发展电子商务的顺序。从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于3个方面的原因：
1） ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。
2）供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。
3） 不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，特别是IBM正在实施自己的ISC项目。华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。
未完成的革命
华为在进行IPD和ISC项目的同时，也对IT系统进行了重新规划和设计，以有效支撑业务流程的变革。另外，财务系统变革也是重点内容之一。时至今日，华为的业务流程变革几乎覆盖其价值链的各个环节，但唯独没有涉及CRM（客户关系管理，包括营销、销售和服务三部分），之所以这样，主要有这样两个原因：
1） 市场营销是企业的生命线，如果出现问题，将对公司的业务收入产生灾难性后果。因此涉及营销系统的组织与流程变革需要慎之又慎。
2） 华为在2000年之前主要面对的还是国内市场，基本上还是关系营销模式，业务流程的作用相对来讲不十分明显。
可以看出，华为的业务流程变革，采用的是先完成企业内部环节的变革，然后再向价值链的上游（供应商）和下游（客户）延伸的步骤。内部环节的变革也是先变革产品开发等价值链的间接环节，再变革供应链等直接环节。由此可以做出一个基本的推断：在优化、巩固前期变革成果的同时，发展电子商务，重整CRM业务流程将是华为未来变革的主要内容。
经过5年的业务流程重整，华为基本建立起完整的端到端的业务流程。但在管理变革中投入的精力过多，也在一定程度上导致对业务发展的忽视。特别是2000～2002年间，在IPD和ISC项目推行的关键时期，正好赶上了全球电信业的全面低迷，华为又与国内电信市场最大的两个亮点——小灵通和CDMA失之交臂，从而导致连续3年的业绩徘徊，这也对业务流程的变革造成了一定的负面影响。
对中国企业的启示
华为业务流程涉及到企业不同的职能部门。原有的职能型组织中，每一个职能部门都想要充分发挥自己的作用，实现本部门的利益，而不是从整体出发，满足整个组织及客户的需要。因此，通过对业务流程进行必要的优化和重整，重新界定各个平行管理部门的职能，使组织的整体运行处于动态最优，才能最大限度地满足客户的价值期望。华为先淡化原有文化，减少对流程变革的阻碍作用，但文化的改变需要一个长期的过程，华为流程变革是否成功，尚需要时间检验。
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文章来源：中国项目管理资源网
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