由此可以看出，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、一套方法和一套工具的综合体，它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法。IPD系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。IPD不仅仅适用于大型研发机构，而且可以根据企业规模和企业自身的特点进行灵活的裁剪，使之适合企业自身的需要。可以这样说，任何一个重视研发的企业都可以从中获得巨大的收益，任何规模的企业都可以在这里找到自己想要的东西：思想、方法、工具或者是三者的综合。
根据我们辅导多家中小企业引入IPD的经验，IPD完全可以给中小企业带来降低研发浪费、提高产品开发成功率、从缩短产品上市周期等诸多好处。我们认为，问题的关键不是有没有必要引入IPD，而是怎样引入IPD？怎样吸取IPD的思想来指导产品开发？怎样对IPD进行裁剪使之适合企业自身的需要？等等。根据我们的经验，中小企业在引入IPD时要注意以下几点：
1. 系统性原则：引入IPD要从策略、流程、组织几个方面着手同时进行改进，避免只用一、二种方法和工具进行局部改造的方式。如果设计了新的结构化产品开发流程，却没人负责决策评审，或者仍然把产品开发看成只是研发部门的是，那么最后流程还是被抛弃不用；如果建立了产品路线图，却不对具体的产品开发进行评审和把关，那么最终策略仍然得不到执行。
2. 把握重点：每个企业有其独特的行业特点和其自身独特的资源、文化、组织等，每个企业研发系统存在的问题也都不同，其需要改进的地方也就不同。我们在引入IPD的时候一方面要进行系统性的考虑和改进，另一方面也要分清轻重缓急，尤其对中小企业来说，由于投入有限，不可能面面俱到、平均用力，要把握住最需要改进，最能产生成效的方面进行重点改进。我们辅导过的几家企业，其改进重点就各不相同：生产低压电器产品的U公司，其产品决策、跨部门协作都不错，但其产品开发流程的结构化很差，那么我们就把对U公司改进的重点放在进一步结构化流程，引入异步开发模式、推行模块重用技术等方面；生产小家电的F公司，其产品决策较好，流程结构化方面一般，跨部门协作很差，于是我们就在优化流程、设计考核激励方案的时候重点考虑了怎样提高跨部门协作水平，并采取了一些非常措施来提高跨部门协作水平；对于生产塑料的J公司，由于其产品开发流程结构化要求不高，跨部门协作一直比较顺畅，但产品策略很不清晰，产品开发随意性很大，所以我们就重点抓了产品战略规划流程和决策评审制度。正因为在项目中把握住了重点，各个项目都取得了非常好的效果，企业尝到甜头后的积极性就更高，后续推动也就更有力。
3. 由简入繁、不断改善：企业在实施IPD的同时还要完成既有的产品开发任务，短时间内接受和吸收新事物进行变更的能力是有限的，所以中小企业在实施IPD的初期一定要简单，先搭建起系统性框架，再逐步完善。这里要说明的是，简单和系统性强并不矛盾，例如，我们建立了从概念到生命周期六个阶段的系统性流程框架，但概念阶段的活动和内容可以简单也可以非常复杂，简单的话可以在一张表格上描述产品的市场前景、技术要点、预计投入和回报，复杂的话可以是一份数百页的业务计划书。
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文章来源：中国项目管理资源网
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