此外，在执行新的奖励计划中还遵守一条重要规则：即管理者不具备提名的资格。这是为了有效确保实际的荣誉奖励不会影响到领导者的管理水平。 这项奖励计划不足之处在于，卡片太小而且必须用手写填写选票。
当同事们获得选票时，他们的欣喜和满足往往使其他人深受震撼。我也投出过许多选票，让我感到惊讶的是，当那些平时一贯保持稳重或缺乏活力的人们得到一张选票时，他们能够将这种喜悦延续很长时间。这像是在一场游戏中观看某人大叫“Bingo ”一样感到刺激。必须承认当得知CIO 对我投出了一张选票时，同样令我惊喜若狂（因为我作为一名主管本不应该得到推选，然而CIO 显然忽略了这一规则而将选票投给我。这意味着我的工作得到了他的认可和赞赏）。
对于项目经理来说，实施这种奖励计划并不适合。因为大多数项目经理的工作是分配任务，这将限制管理者对他们的工作进行评定。因此，评价项目经理工作业绩和荣誉的重要标志，取决于他们是否能与其他部门良好配合并顺利完成项目任务。
举例来说：我们公司前不久并购了一家相当大的竞争伙伴，我的工作是将IT基础设施进行合并和统一。尽管我一再安抚这家公司的职员不必担心被解雇的问题，但事实上并不能减轻他们的顾虑。与此同时，CEO 将一些合并方面的重要任务分配给我们。大家敏感地认为这似乎预示着将面临一个重要的转折。正如在所有项目中都存在情况一样，出现一次严重的错误就可能导致所有工作受到影响。人们相互推诿并指责对方的过错，竭力避免自己被看作是错误的制造者。通过大量地施加压力，最终我们修正了错误并按时完成了项目。然而，由于部门之间彼此认为应该由对方来承担错误责任，由此滋生出的不满和敌意情绪不得不令人感到担忧。
对于这种情形，我认为自己必须做点力所能及的事来缓和冲突。毕竟，我们还需要至少一年的时间共同致力于合并工作的开展。于是，我召集手下的项目管理人员坐在一起，每人推选出一位他们认为有资格获得荣誉奖励的员工，包括合并后的公司里所有参与项目工作的职员，以及被并购公司里所有为项目完成提供过帮助的非IT人员。随后，我们对接近80张的选票进行了统计。
通过这种做法，我们很快收到了令人感到满意的效果。员工之间相互指责和敌对态度发生了根本性转变，甚至开始主动要求负责团队的工作，他们的相互合作和共同努力使团队顺利地完成了接下来任务。
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文章来源：中国项目管理资源网
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