在资源决策方面，A类组织善于利用内外部资源的组合，通常会与少量的几家优选的服务提供商达成服务协议。当某个全球性的化学品公司认为IT并非其核心业务时其，便将整个IT运作外包出去，包括其ERP系统全球范围内的实施和支持。

一家大型北美银行的经历说明了一个C类组织在IT治理方面面对的挑战。这家金融服务企业在一个快速变化的市场上经营，以运作效率为基础进行竞争。像这家银行这样的C类组织可以考虑采用一种混合的治理模式，业务部门对投资决策负责，IT则对解决方案负责。在这家银行，个人业务部门建立IT优先委员会，负责将预算和资源分配到关键的业务项目。

C类组织要定义技术标准，选择可靠的IT供应商建立成熟的架构，并为架构的改进提供方向性指南。比如说，这家银行的技术架构标准创造了一个一致的低成本的可靠安全的运营环境。

某些航空公司，其关注点是简化，这正是B类组织的特点。在架构决策方面，这类组织力求发展一种全组织范围内的信息架构，以便使内外利益相关者统一起来，并且为应用的迅速开发提供一种标准化的界面。

该航空公司将其分散的IT投资集中起来，以创造一个统一的信息架构，将延续下来的核心应用集成起来，创建完整的基础设施。IT治理架构允许该公司以一种简单而低风险的方式增加新的技术。

利益相关者的责任

IT治理的“谁”是指，组织的三方利益相关者在进行IT治理决策时各承担什么样的责任，这三方利益相关者是指：公司高层管理者、业务部门经理和CIO。

例如，对于D类组织，公司高层管理者的IT相关责任包括评估新的业务模式和业务部门的策略、审批额外的IT预算、监测项目进展等。

业务部门领导则负责发展由技术驱动的新的业务模式/能力，他们要制定业务策略，并借助IT的帮助实现这些策略。CIO则通过现有的和新的技术的组合来实现业务能力，发展内外资源以帮助业务部门迅速实现新的想法。

对于A类组织而言，公司级领导制定IT预算、批准合同，并评估超过预限的IT投资决策；同时，业务部门领导就业务需求与IT进行沟通，建立服务等级协议。这使得CIO可以集中精力关注IT投资决策，稳定应用和架构，并推荐优先的服务提供商。