案例正文：
某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，他却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，他非常苦恼。
请问产生问题的可能原因是什么？应该怎样提高项目例会的效率？你认为除了项目例会之外，他还可以采取哪些措施来改善团队氛围，促进沟通？
| 题 目：例会并非例外之会 作 者：毛毛虫 (烽火 chengr@fiberhome.com.cn) |
我觉得老张仅仅是想要通过例会这种形式去改善团队氛围，这其实不是够的。
我觉得例会，应该是项目团队一个非常轻松、放松的时间，老张应该在每次例会前，先整理项目的问题或者需要在例会中解决的问题，每次例会主题明确，事前通报，则项目成员在例会前就可以提前思考，就如评审一样，在评审前完全都要做会前沟通，提高会议效率。
另外，老张应该通过更多的方式去增加项目团队的沟通，如不定期的召集项目组成员外出吃饭、唱歌、旅游休闲等，这些轻松的环境可以让团队成员能够很快的融入，增强彼此了解，这样好的团队氛围自然就出来了。 |
| 题 目：会议必须有明确的目的 作 者：毛知新 (湖南电力公司 mzx699@vip.sina.com) |
无论是项目的例会还是临时会议都必须有明确的目的.
1、会议开始前，会议发起者或会议组织者必须明确该次会议的主要议题，并让所有与会者知道会议的目的。
2、对例会，同样组织者应明确会议的议题，自己作好准备，也让与会者作好准备。
3、每次会议必须事先通知，并有会议纪要，让与会者知晓会议的目的和讨论过的事情。
4、会议的时间不宜太长，以解决问题为目的。
以上仅个人观点，仅供参考。 |
| 题 目：改善氛围的几点建议 作 者：昭岭 (美资企业 wingedbird@163.com) |
首先老张应该改变自己对待员工的态度,这才是沟通的关键所在.员工所反映的沟通不足,在他的态度上就有所体现,比如"他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言",这在管理中是不科学的.例会至少应该征求大家的意见,如果是强制进行的,对于例会进行的目的是相背离的
其次老张对于自己决策有欠考虑之处.比如例会要如何进行,是否能达到目的,如果例会完全成了聊天和无中生有只会与最初想法背离
再次,对于情况的了解不够深入,比如为什么不融洽,是个人原因还是工作原因,等等
最后,如果例会要提高效率,对于参会人员,讨论问题,时间控制都要有事先的安排
以上是我的几点建议 |
| 题 目：解决沟通问题? 作 者：制造太阳海 (开发部 makesunsea@vip.sina.com.cn) |
| 通过案例的描述,很显然问题出现在沟通上面,那么如何做好沟通呢?首先,应该依公司整体的情况,作好沟通计划,在计划里面明确沟通的目的,沟通的方式,沟通的方法,沟通的场合.其次,应该分清各种沟通方式及在什么情况下使用,沟通的方法有,(1)书面和口头,如EMAIL,相应的文档,口头传送信息,(2)正式和非正式的,如正式的有例会,非正式的有平时交流等,再其次采用一些沟通的先进的工具.我认为平时的非正式沟通比其它的沟通更有利于增进同事之间的感情,有利于工作,因此,公司除了明确的例会,应该多搞团体活动,如登山,钩鱼等. |
| 题 目：开会要有目标及结论 作 者：wxh (qerw xianghuiw@huiwei.com) |
1. 例会的安排可以包括一些例行的内容.其它的内容可以从与会者收集,相信参加会议者都有很多想法要表露的.同时可以增加他们参与意识.
2. 要有控制会议的能力,不能漫议.
3. 会议要达到目标,会上不能解决的,要记录下作为遗留问题,下次会议一定要跟踪.要不问题解决不了,打击提问题人的积极性.
4. 会议时间不能太长,频度也不要太密
5. 可以找一些轻松的话题交流.
总之,开会的目的就是为了解决问题,如果目标不明确,会议没有结论,该会不如不开. |
| 题 目：例会和非正式会议 作 者：张毅君 (Global Technology Center librazh@163.com) |
原因可能有很多种，领导缺乏领导力，中间有员工煽动情绪，客户刁蛮。。。
1. 设定例会前要制定好完整的议程，因为例会是重复性的，所以制定一个框架就好了。这样不用每次例会都去想一个目标。时间要控制好，讨论如果偏离议题太远要及时纠正。
2. 例会的频率不能太密或太疏，一般一周一次是采用的比较多的。
3. 员工对于公司工作氛围的抱怨不是例会就可以解决的。一般这种问题是通过一些非正式的会议或单独沟通来协调的。比如说饭桌上的会议，或者在一些非正式的场合和员工单独交流交流。
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| 题 目：定义环境和沟通问题 作 者：tao weijia (Channelon taoweijia@channelon.com.cn) |
可能，项目组人员有心理话要说却不知道怎么和管理层讲，只能说工作环境不好， 沟通不好之类的话．说明管理者没有经常与组人员沟通了解组人员的环境，和个人问题．
一个好的项目经理会很好的调动人员的情绪．例会只能解决一部分问题．大部分是觉得的工作细节问题．对于组员讲的＂环境和沟通问题＂没有太大帮助．
也可能，组员对于项目实施的一些方法和制度不满意，这属于项目前期的工作没有做好，如果是开发队伍之间的信息输入输出不一致发生的问题，那么开发团队之间的信息控制是否在流程上要留意下．所有例会上必须要明确的解决目标难题．不然，例会开的象茶话会，茶话会搞得象项目会． |
| 题 目：team or group 作 者：meconsea (山东和华中税 meconsea@163.com) |
需要的是一个和谐、团结、战斗力强的team，而不是一个松散的group。
在保证公司利益的前提下为团队谋取利益，致力于在团队中起到核心作用。
我估计你们团队的效率也是相当低下的，要提高工作的主动性和调整工作态度。可以用一定的规章制度来执行。注意物极必反。例会是用来讨论问题和解决问题的。如果利用例会来融洽关系和沟通就错了。融洽关系和加强沟通是从平时作起的。在公司是同事，出去公司门是朋友，要做到这一点。
一个绝招：请你们团队吃个饭，注意最后不要开发票，这样你可以获得人心，即使不是在工作也是在平时多了些朋友。
如果请客再不给你面子，你的问题了。 |
| 题 目：头脑风暴 作 者：罗雄 (ABB(中国)有限公司上海分公司 sean-xiong.luo@cn.abb.com) |
1. 你自己觉得自己跟员工的关系如何？是否有足够的组织魅力？如果以上两点存在不足，必须从自身方面积极改进。
2. 头脑风暴类型的会议也许在解决问题的同时有助于改善员工关系。
3. 会议的规划和组织是自己应该做好的事情。 |
| 题 目：认清问题后再解决问题 作 者：赵昊彤 (北京用友软件工程有限公司 zhaohaotong@hotmail.com) |
这种情况先得弄清楚是大部分员工都认为工作氛围不好，还是个别员工，并且大家认识的原因是否一致。
我觉得解决这个问题首先不是依靠所谓的项目例会，项目例会是为了项目成员交流项目进展情况，布置新的任务来召开的，不适合解决个别人的思想问题。
我认为这种情况出现后，应该先通过个别交流，争取把这种情绪控制住，别大规模散播开，然后在分析原因，对证下药。
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| 题 目：个人意见 作 者：王海飞 (utstarcom通讯有限公司 whaifei@263.net) |
每周安排例会以增加相互的沟通，这是一种很好的方式。但是如果形式过分单一和固定，那么时间长了势必造成厌烦。因此我觉得：
1、明确例会的目的，每次例会要达到一个什么目标，是要增加相互沟通，还是信息交流，或者是解决问题？
2、变换例会的形式，根据例会要达到的目标来采用相应的形式。比如：此次本周例会主要是增加相互的沟通，促进人与人之间的关系，那么大家下班后搞次聚餐，效果肯定不错：）；
3、增加会议的控制力度。避免偏移会议目标太远。 |
| 题 目：我的一点经验 作 者：许利东 (瑞利 hece@sina.com) |
曾经有过一个项目，个人认为例会制度执行得较成功的，在这讲一下供参考：
根据项目管理需要我们设置了每月一次和每周一次两种例会，月例会定位为计划协调会，参加人员包括项目总的技术负责人和各分系统的技术负责人，单位行政主管领导、有关部门的领导，会议由项目总的技术负责人汇报项目进展情况及存在问题，主要协调解决计划、资源保障、人力安排等方面的问题。重大问题由单位行政主管领导协调决策，因为相关部门都到了，会上提的问题，基本上都能很好的得以解决。同时，这样的会其实也是一种计划的检查和汇报，对进度管理是很好的。另外，每周由项目总技术负责人召集全体项目人员开一次周技术协调会，每个分系统会汇报各自的进展情况及存在问题，项目负责人主持详细的讨论和决策。这样项目负责人对技术措施的落实情况也很把握。这种的例会体系还有助于质量、经费管理人员了解情况，控制项目质量和经费开支。当然，在例会中要有人记录和整理各项问题及讨论的解决办法，以便会后进一步落实和下次的检查。 |
| 题 目：我的一点经验 作 者：许利东 (瑞利 hece@sina.com) |
曾经有过一个项目，个人认为例会制度执行得较成功的，在这讲一下供参考：
根据项目管理需要我们设置了每月一次和每周一次两种例会，月例会定位为计划协调会，参加人员包括项目总的技术负责人和各分系统的技术负责人，单位行政主管领导、有关部门的领导，会议由项目总的技术负责人汇报项目进展情况及存在问题，主要协调解决计划、资源保障、人力安排等方面的问题。重大问题由单位行政主管领导协调决策，因为相关部门都到了，会上提的问题，基本上都能很好的得以解决。同时，这样的会其实也是一种计划的检查和汇报，对进度管理是很好的。另外，每周由项目总技术负责人召集全体项目人员开一次周技术协调会，每个分系统会汇报各自的进展情况及存在问题，项目负责人主持详细的讨论和决策。这样项目负责人对技术措施的落实情况也很把握。这种的例会体系还有助于质量、经费管理人员了解情况，控制项目质量和经费开支。当然，在例会中要有人记录和整理各项问题及讨论的解决办法，以便会后进一步落实和下次的检查。 |
| 题 目：团队沟通 作 者：王淼 (AREVA T&D 上海 gawain.wang@gmail.com) |
首先，老张的出发点是好的，一个项目团队如果没有足够的内部沟通，大家各自为政，这个团队迟早是要跨掉的。但是通过盲目开会的方式来促进沟通却未必见效。对此案例，我有以下几点看法：
1.切忌召开没有目标的会议。每一次团队会议都要有明确的议题，会后要有详细的会议报告分发给每个人。每次会议不宜过长，30分钟左右为宜，若议题过多可分多次进行。
2.内部信息透明共享才能消除隔阂。比如可以利用电子平台等方式将每个团队成员的工作内容、进度等信息明确公布。同时项目经理有责任让团队成员随时了解项目进展。
3.作为项目经理要在团队中树立威信，同时要导引团队发展，使每个成员逐渐形成良好的工作习惯。 |
| 题 目：找到根本原因，方能对症下药。 作 者：孙泓 (Kinetec.Ds sunhong76@126.com) |
首先，老张要明确员工为什么要抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。工作氛围不好在哪里， 沟通不足是员工与上司还是员工之间沟通不足等等。找到原因，方能对症下药，当然例会制度是个好方法来解决沟通问题，但例会不是万能灵药，特别是目的不明确，为沟通而沟通，冗长拖沓的例会更是只能起到事与愿违的效果。一个周例会未必要所有项目成员全部参加，只需要与本周任务相关人员参加即可，且时间在半小时左右为宜，主题一定要明确，对于组员的争吵，要行使决定权，给予一个公正的裁断。
除了例会以外，还可以私下与组员个别沟通，了解情况，这样也许能够了解到组员更真实的想法。 |
| 题 目：老张，想好了再去做. 作 者：Bob (siecom bob_huang@siecom.com) |
从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和管理.
从老张的角度来讲，我有以下建议：
1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善.
2.招开例会要有检讨项目的进度。
3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵.
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| 题 目：老张，想好了再去做. 作 者：Bob (siecom bob_huang@siecom.com) |
从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和管理.
从老张的角度来讲，我有以下建议：
1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善.
2.招开例会要有检讨项目的进度。
3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵.
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| 题 目：老张，想好了再去做. 作 者：Bob (siecom bob_huang@siecom.com) |
从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和管理.
从老张的角度来讲，我有以下建议：
1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善.
2.招开例会要有检讨项目的进度。
3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵.
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| 题 目：对症下药,多管齐下 作 者：姜世伟 (站物 tj-jsw@sohu.com) |
案例中,项目的员工抱怨工作氛围不好,沟通不足,老张想通过采取例会这一个的措施来解决此问题。然而由于例会缺乏目的和有效的组织，使原本为了解决工作氛围和沟通的例会反而加剧了这一问题，可谓是火上加油，雪上加霜。
其实针对工作氛围和沟通不足这一问题，可以通过私下交流和项目活动等各种形式丰富多样的方式来解决。
目标是唯一的，途径是多样的，正所谓条条大路通罗马。 |
| 题 目：老张，你准备好了吗 作 者：梁桢 (上海广平信息系统工程有限公司 dragon21@citiz.net) |
首先，例会是否能解决“工作氛围不好，沟通不足”的局面我感觉怀疑。也许茶话会也许比例会更能让项目成员放松，增加沟通机会。所以老张最好能私下了解下工作气氛不好的原因（个人想法、公司政策等）。
其次，从例会的内容来看似乎事前都没有准备，从例会的结果来看似乎没有人主持，所以会效率低下，所以会控制不住局面有人吵架。是否该提前1天将例会的内容通知每个人，例会当天每个人都有机会发言，从而大家提出解决方案。
管理一个团队需要有“怀柔”，也需要“大棒”。应人而异，应地制宜，应势利导。
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文章来源：中国项目管理资源网
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