建立项目管理办公室（PMO）的目的是对企业不同范围内的多项目实施有效的管理控制，项目管理办公室在不同企业中可以表现为多种不同的形态，它可以是一个实际的物理机构，有固定的地点和长期全职的人员，也可以是一个虚拟的机构，地点流动，人员流动，根据需要随时组成，但行使的职能不变。不同层级的项目管理办公室（PMO）通过细分控制职责，从而形成多层次的项目管理和监控体系。

不论是业务层还是企业层PMO，它们在项目组和公司管理层之间起着承上启下的作用，归纳起来，要眼观六路：

●向后看：评价已建项目的绩效，跟踪在建项目的绩效；总结完工项目的经验，吸取失败的教训，改进项目管理流程，建立并完善项目知识库。

●向前看：根据企业或业务单元的规划策略，选择项目组合，实施项目组合管理。这包括判断项目与战略目标是否一致，确定资源能够支持的项目数量，决定项目的实施顺序，或挑选合适启动的项目，调整资源部署，评估项目对业务的影响等具体工作。一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控。随着公司或业务单元策略优先级别的变化，项目的状况也会跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现对策略变化的调整。

●向上看：直接向公司主管领导或最高领导负责。区分不同项目的轻重缓急，报告项目的进展情况以及关键问题，有的PMO甚至可以在主管领导授权的前提下，独立做出决策，尤其是涉及多项目之间资源冲突时的调配。

●向下看：在监控项目执行绩效的同时，为项目组提供专业的项目管理服务。通过PMO建立的统一的项目管理方法体系，保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理流程和工具模板。另一方面，在项目组间发生冲突时，作为沟通的桥梁，扮演项目组和主管上级领导之间缓冲的角色。

●向内看：公司其他部门与项目组沟通的窗口。协调项目组与其他业务部门之间的资源冲突，实现部门之间和项目干系人之间的良好沟通。

●向外看：公司与外部客户沟通的窗口。在多个关联项目实施过程中，有些客户要求项目组投入更多人力，更多资源，做更多的工作以满足其高企的需求。这往往与公司的资源相矛盾，这时就需要PMO充当公司和客户之间的缓冲。另外，有的企业中的PMO也是集中采购或集中分包的平台，负责与供应商或承包商协调商务谈判及合同管理的事项。

 

IT行业是目前内外资企业管理接轨较为充分的行业，也是项目管理较为普及的行业之一。相应地，项目管理办公室发挥的作用也能为不同类型的企业所接受，因此，PMO在IT行业的应用情况颇具代表性。下面分别举例说明PMO在国内外IT企业内的实践情况。

众所周知，IBM公司在20世纪90年代前是一家以硬件为主营业务的厂商，郭士纳（Louis V.Gerstner），领导IBM公司由产品向服务战略转型的过程中，非常强调项目管理在公司业务经营中所起的作用。1998年11月19日，IBM董事会发布了公司级的项目管理章程，明确指出“为了支撑市场驱动的战略，IBM将基于项目来运做业务。项目是我们为满足特定客户需求而创建应对方案的手段，公司将全力推行项目管理并将其整合到所有的核心业务流程和体系中去”，经过多年努力，项目管理的有效推行不仅帮助IBM成功实现了公司业务转型，而且使其焕发出新的生机。在郭士纳的领导下，IBM全球服务事业部已经成为IBM公司收入最大的部门。

IBM全球服务事业部为有效推动以项目管理为核心的管理模式，设立了项目管理办公室（PMO），由公司高层直接领导PMO的工作，通过PMO的努力，开发建立了公司内全球统一的项目管理方法体系—WWPMM，该方法体系内置于公司的NOTES系统中，所有的项目组都严格遵从该方法体系界定的项目实施流程、工具模板。在PMO的专业指导下，IBM全球服务事业部实施的项目借助标准化的方法和流程，成功的机率大幅上升。

与IBM全球服务部类似，HP咨询事业部（HPC）也建立了自己的项目管理办公室，在组织层次上与其他业务部门平行，主要任务包括：建立资深项目经理资源库，项目立项审批，项目过程定期审核，问题项目跟踪、监控和接管，项目管理流程制定，为项目经理提供工具、规范、指导、培训等支持服务。基于以往HP项目人员在项目实施中的最佳经验，HPC的PMO在1998年也完成了全球标准的项目管理方法体系FocusPM的开发。该方法论包括HP内部实施项目的阶段划分，项目管理中常用的工具以及主要工作指南等。HPC的PMO在执行项目监管时，也遵循与FocusPM方法相匹配的项目周期控制流程ELCP（Engagement Life Cycle Process），实现项目从审批到完工的全过程控制。此外，PMO还建立了项目成果共享的知识管理体系，一方面通过项目知识库K-Net收集和共享显性知识，另一方面建设了网上虚拟学习社区（Learning Community），运用激励机制鼓励和促进隐性知识的交流。

IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部均是典型的项目主导型企业，他们建设PMO的经验可以为国内项目型企业，如IT系统集成商、软件服务商等借鉴。

联想集团的信息化建设起步于上世纪90年代初期，经过十余年的发展，到2003年末，整个集团信息化大规模集中建设已告一段落，但公司各业务群和子公司仍有不少项目需要上马。被管理和开发的IT 项目分布在不同的业务领域和地区，越来越多地与外部服务商进行合作或者项目完全外包。2001年前，联想集团的系统建设基本上是由MIS部统管，该部门按照规划、软件开发、运行维护等职能划分为不同的业务处，在面对多项目管理时，如何协调不同部门在多项目参与中的人员、资源和资金的分配就成了老大难的问题。2002年开始，集团借鉴了国外先进企业经验，重新调整了IT管理架构，成立了企业信息化部，负责公司所有信息化项目的管理。这个部门的成立实际上标志着联想IT-PMO的形成。该部门下设项目监控、管理评估、方案设计、综合支持等业务处。主要职责有以下几方面：

（1）面向公司IT决策层：牵头组织制定集团公司IT战略和年度发展规划，负责起草公司信息化管理制度、流程和规范并监督实施，支持CIO日常工作（CIO例会、对外推广等）。

（2）面向IT项目组：建立公司统一的信息化项目实施流程规范（2003年发布了信息化项目管理手册）并推广，牵头推进IT人才激励机制（专业序列设计与评定），组织项目经理交流项目管理经验体会，协助项目经理进行项目评估，确保项目成功；提供项目管理的方法咨询和培训，在合同谈判、供应商选择等专业性工作上提供支持等。

（3）面向业务部门：帮助分析梳理业务需求，并将其转为解决方案；提供项目实施、管理方面的方法经验；协调项目组与业务部门之间的利益冲突。

联想集团的IT-PMO（企业信息化部）在公司信息化规划、建设、运营维护过程中的作用可以用图1表示：

随着企业创新活动的日益增多，越来越多的企业会将项目管理纳入其核心管理体系。就IT行业而言，不少企业正在由单一的产品提供者向综合服务提供商的转型，通过上面的分析，我们看到，在这一过程中，项目管理办公室（PMO）的搭建不仅仅是为多个项目组提供一个支持的平台，更重要的是在公司中部署了一个项目管理方法体系，以便企业能在未来的一段时间内长期使用。我们相信，作为多项目环境下组织项目管理水平提升的重要组织形式，PMO的建立能够为企业项目管理水平以及企业核心竞争力提升做出更大的贡献。

本文来源于《项目管理技术》杂志