冲突是项目中不可避免的现象，过多的冲突会破坏项目组织的功能，过少的冲突会使项目组织僵化，对冲突实施科学、有效的管理是项目综合管理的一项重要内容。项目沟通管理包括为了确保项目信息及时、适当地产生、收集、传播、保存和处置所必须的过程，项目沟通管理为项目成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接，涉及项目的任何人都应该准备以项目“语言”发送和接收信息，而且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。通过本文，充分认识项目冲突的来源和种类；掌握项目沟通的模式、沟通的渠道，认识项目有效沟通的障碍，掌握项目沟通管理的内容和方法。我们以下讨论问题时是以项目执行过程中冲突管理，对于在普通管理中的冲突管理将不是本文要讨论的对象。
一、项目中冲突的起因和对项目的影响
(一) 项目中冲突的起因
冲突及项目冲突的定义
冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程。
项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。
冲突的起因及过程
冲突的起因
冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。如何进行冲突管理在很大程度上取决于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生原因主要有：
1． 沟通与知觉差异。沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突。另外，人们看待事物存在“知觉差异”，既根据主观的心智体验来解释事物，而不是根据客观存在的事实来看待它，比如人们对“半杯水”的不同态度，并由此激发冲突。
2． 角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的角色，并给予一定的期望。但项目中常存在“在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖”等角色混淆，定位错误的情况。
3． 项目中资源分配及利益格局的变化。如目前国资委在中央项目中普遍开展的竞聘上岗活动，就会引起项目中原有利益格局的变化，导致既得利益者与潜在利益者的矛盾，因为项目中某些成员由于掌控了各种资源、优势、好处而想维持现状，另一些人则希望通过变革在未来获取这些资源、优势和好处，并由此产生对抗和冲突。
4． 目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标，而且往往与项目目标不一致。同时，由于所处部门及管理层面的局限，成员在看待问题及如何实现项目目标上，也有很大差异，存在“屁股决定脑袋”的现象，并由此产生冲突。
冲突的过程
(一) 项目中冲突的种类及特征
在
项目管理中，冲突无时不在，从项目发生的层次和特征的不同，项目冲突可以分为：
人际冲突：是指群体内的个人之间的冲突，主要指群体内两个或两个以上个体由于意见、情感不一致而相互作用时导致的冲突。
群体或部门冲突：是指项目中的部门与部门、团体与团体之间，由于各种原因发生的冲突。
个人与群体或部门之间的冲突：不仅包括个人与正式组织部门的规则制度要求及目标取向等方面的不一致，也包括个人与非正式组织团体之间的利害冲突。
项目与外部环境之间的冲突：主要表现在项目与社会公众、政府部门、消费者之间的冲突。如社会公众希望项目承担更多的社会责任和义务，项目的组织行为与政府部门约束性的政策法规之间的不一致和抵触，项目与消费者之间发生的纠纷等等。
(二) 项目中冲突对项目的影响
从冲突对项目的影响看，通常会被分为：建设性冲突和破坏性冲突
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冲突类型 |
冲突带来的影响 |
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建设性冲突 |
激发才干和能力
带动创新和改变
学习有效解决或避免冲突的方法
对项目的问题提供诊断信息
带来整合及同心协力 |
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破坏性冲突 |
耗费时间
过渡展现自利倾向，妨碍组织整体的发展
持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的损害
转移且消耗组织的时间与能量
可能要付出高昂的经济和情绪上的代价
制造“我－他们对立”的态度
导致讯息错误和实施真相的扭曲 |
20世纪
40年代以来，冲突被普遍认为是有害无益的，强调管理者应尽可能避免和消除冲突。但近些年，这种观念有了很大的改变，人们意识到冲突在企业中存在的必然性和合理性，认为冲突并不一定会导致低效，建设性冲突有利于改变企业反应迟缓、缺乏创新的局面，提高企业效率。因此，企业有时需要建设性的冲突，管理者也需要在适当的时候激发一定水平的冲突。通用电气的
CEO韦尔奇就十分重视激发冲突。他认为坦诚、建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新。在通用电气，韦尔奇经常与成员面对面的
沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题，改进企业的管理。
同样在
项目管理过程中，
项目经理应该适当地利用建设性冲突，避免破坏性冲突，但这两种冲突是共生的，通常只是一线之差，
项目经理能否应用得好也是管理艺术的体现。
(一) 冲突管理中常用的处理方法
当冲突产生并有可能造成项目组织混乱、无序或分裂时，管理者需要采取措施削弱和解决冲突，一般可考虑以下策略：
策略一：回避和冷处理。管理者对所有的冲突不应一视同仁。当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高整体的管理效率。尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。总之，管理者应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中。
策略二：强调共同的战略目标。共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。如企业中投资部门、经营管理部门、质量安全部门、销售部门等都会不知觉得强调自己部门得重要性，需要使其意识到要从企业整体高度看待问题，而不是从部门、甚至个人的角度。在这种情况下，冲突各方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲，避免冲突的发生。
策略三：制度的建立和执行。制度的存在虽然让许多人觉得受到约束，但它是一条警戒线，足以规范成员的作为。因此通过制定一套切实可行的制度并将企业成员的行为纳入到制度的规范范围，靠法治而不是人治来回避和降低冲突。
策略四：各方的妥协。联合国秘书长安南曾坦言：联合国作为全球政治冲突的中心，其最大的作用就是妥协。所谓妥协就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略。
策略五：强制执行。这是同妥协相对立的解决方式，当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。
二、项目管理的沟通管理的要点和管理工具
沟通是指人际之间传递和理解信息的过程。完善的沟通就是经过传递与理解之后，接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。
(一)项目沟通管理
根据PMI的定义项目沟通管理是保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。
项目沟通管理过程包括：
沟通规划：是确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。虽然所有项目都需要进行项目信息沟通，但所需要的信息和发布的方法差别甚远。识别利害关系者的信息需求，并选择一套适用的方法满足这些需求是项目成功的一个重要因素。
信息发布：是指把所需要的信息及时提供给项目利害关系者，包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求做出反应。
绩效报告：是指收集和发布绩效信息，以便向利害关系者提供有关如何利用资源来完成项目目标的绩效信息。一般来说，绩效信息包括为实现项目目标而投入的资源的使用情况。
利害关系者管理：是指对沟通进行管理，以满足利害关系者的需求并与利害关系者一起解决问题。在项目中，项目干系人有不同的沟通需要。作为项目经理，必须了解：沟通要符合接收者的利益。高层经理主要关心的是进度，想知道是否能按时交工；客户主要关心的是成本和质量，想知道是不是要增加投入，产品质量能否达到要求。对于项目经理来说，应实时反馈有关项目延期、成本增加和出现质量问题等方面的信息，并尽早沟通，说明原因，使高层经理和客户能及时理解，并调整相关计划。
(二)项目沟通的目标和方式
项目沟通管理的目标是使项目组内部成员和项目干系人能及时、准确地得到他所需要的信息，并能正确地理解相关信息。
良好的沟通机制是项目各干系人之间思想交流的重要保障。有效的项目沟通管理，使全体项目组成员的思想高度统一、步伐协调一致。因此，项目沟通是项目管理的一个重要组成部分，也是项目管理成功与否及执行好坏程度的一个关键问题。
一个项目涉及到的各种未知和风险因素很多，需要协调的事情也多。项目经理的任务之一就是做好沟通和交流，为保证沟通的顺畅，项目组从编制上配备了客户代表，协助项目经理进行项目的沟通工作。项目的沟通包括项目组内的沟通及项目组与外部之间的沟通。
项目组内的沟通主要指项目组成员内部的交流沟通。为了让项目组每个成员都能很好地领会项目的目标和下一步计划，让每位成员都清楚自己的任务和责任，项目经理必须保持与项目组成员的日常沟通，听取每位成员的工作心得及其工作进展情况，激励项目组成员的工作积极性。
项目经理要做好沟通策划，让双方人员都了解沟通的必要性和重要性。在会议开始前要先打好腹稿或形成书面材料。在内容上要注意强调重点和关键事项，需要客户配合的地方一定要站在客户的立场考虑。同时，要注意以下三个方面：
首先，沟通是人的沟通。不管客户还是项目成员，他们在项目中都会有自己的利益关注点。有效的沟通机制，能够帮助项目组与客户建立良好的关系，为项目的顺利实施，以及后期项目的开发奠定好的基础。同时，有效的沟通机制也会对项目团队的建设起到积极的作用。每个成员参与项目都会有自己的目的：有的人为了挣钱，有的人是为了学更多的知识，有的人是为了积攒成功案例和工作经历。作为项目经理要了解每个成员的想法，并对他们的想法进行分析。在项目实施中，项目经理要对人员进行合理搭配，在满足项目需求的同时，还要尽可能的满足每个项目成员的个人需求。
其次，情感的沟通是有效的手段。在项目中，项目经理要与自己的成员保持经常性沟通，交流工作中体会。不要以为开Party或者送小礼物是多余的，其实，有时候，一个简单的眼神或表情都代表了一种工作状态。项目经理需要经常和员工聊天或谈心，了解他们在工作中的问题和难处，积极为他们想办法。项目经理也要和客户保持良好的私人关系，通过聊天可以了解到客户新的需求。当然，有时在与客户沟通时，为了达到目的，项目经理还要与项目成员密切配合，一个唱“红脸”，一个唱“白脸”。
最后，项目经理要善于聆听。项目经理的日常工作很大程度上是在听取各种意见。在各种会议和交流活动中，善于听取所需的信息和知识是项目经理必需的能力。项目经理对所有员工的抱怨要全部接受，这也是项目经理的能力之一。比如搞软件开发，很可能一项开发工作很难进行，项目经理虽然不能帮上忙，但要耐心聆听程序员的抱怨，使他们工作中的不快得以很快发泄出来，这也是对项目进程的一种推动。
项目沟通的方式包括以下五种：
正式沟通和非正式沟通。正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式，如组织规定的汇报制度、例会制度、报告制度及组织与其他组织的公函来往。其优点是沟通效果好；缺点是沟通速度慢。非正式沟通是在正式沟通外进行的信息传递和交流，如员工之间的私下交谈、小道消息等。其优点是沟通方便、速度快；缺点是容易失真。
上行沟通、下行沟通和平行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映，有层层传递和越级反映两种形式。下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。
单向沟通与双向沟通。单向沟通是指一方只是发送信息，另一方只是接收信息，信息是单向传递的，其特点是传递速度快、准确性差。双向沟通是指发送者和接收者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接收者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，其特点是沟通信息准确性高、利于意见反馈、沟通双方有平等感。
书面沟通和口头沟通。书面沟通是指以书面的形式进行信息传递和交流。口头沟通是指用口头表达进行信息传递和交流，其特点是灵活、速度快、较准确，双方可以自由地交换意见。
语言沟通和体语沟通。语言沟通是借助于语言、文字、图画、表格等形式进行的沟通。体语沟通是借助于动作、表情姿态等非语言方式进行的沟通。
三、利用沟通管理工具构建项目冲突的管理架构
(一)利用沟通管理工具构建项目冲突的管理架构的考量
我们将项目管理中的沟通工具进行了组合，通过组合我们建立了一套对项目冲突的管理架构。这套架构的设计思路是：通过预防机制降低破坏性冲突的产生，通过执行的文化鼓励建设性冲突的行为。
项目经理建立这套架构时，一定要考虑各方面的需求，在管理上要灵活掌握。可以采用定期例会制度，或者阶段性提供工作报告等方式。还可以建立信息检索系统，电子文本数据库、项目管理软件、检索技术文件资料系统等，使项目组成员可以共享信息。对于远程沟通的常用方法有复印文件发送，共享数据库、电话、传真、电子邮件等。尤其是项目异地执行时，一定要建立邮件组、BBS等远程交流系统，同时，要做好邮件系统和文档的管理，以保障异地讨论和分组交流的需要。
项目沟通机制更多是要求建立沟通的制度，比如例会、权限范围、定时报告等等。因此一定要做好沟通管理的计划。计划中应当包括沟通形式、范围以及沟通双方人员的级别等。还要包括沟通内容及结果的处理、收集、传递、保存的程序和方式等。同时，还要详细规定报告、数据、进度、技术资料的流向，也就是说，沟通的结果应当通过什么形式，向谁汇报，由谁执行、由谁监督以及使用什么方法来发布等等。这些内容必须与项目合同中规定的内容保持一致，还要有被发送信息的说明，如格式、内容、详细级别、使用的定义等。项目经理还应当随着项目的进展，随时修订和提炼制定沟通管理计划的方法，为后面的项目沟通计划的制定积累经验。
将项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定困难的，经常发生的情况是信息发送人觉得自己把信息正确传达了，但实际却是信息没有传达到或是被错误的理解了。沟通是双向的，必须保证信息被接收者接到。所有的沟通方式，必须有反馈机制。例如：使用Mail进行沟通，必须要求接收者简单回复“已收到”以进行回应。信息收到后还必须保证理解是正确的。很多信息是传达到了，但却被错误理解了，产生了大量扯皮的问题。项目经理在沟通管理中对较重要的通知、变更等信息要求通过Mail进行二次表述。这种表述是在接收方确认自己理解了的同时再去细化或转叙，而不是复述。说得直白些，就是要求信息接收方说明具体明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相关的想法或欲采取的措施传给发送者，让发送者进行确认。
(二)项目冲突的管理架构
项目冲突的管理架构由冲突预防机制和冲突处理机制两大机制组成。
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NO |
机制类型 |
内容 |
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1 |
冲突预防机制 |
沟通规划： 项目经理要做好 沟通策划，让双方人员都了解 沟通的必要性和重要性。在会议开始前要先打好腹稿或形成书面材料。在内容上要注意强调重点和关键事项，需要客户配合的地方一定要站在客户的立场考虑。 |
沟通列表：存放项目干系人的联系方式。如开发成员、 SQA、SCM、客户、高层领导、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将项目涉及人员资料了然于胸。 |
定期例会：每周项目组内部和客户方项目组有一个定期交流会，主题是互相交流一周内的工作进展情况；分析已经出现和潜在的 风险与问题；总结项目实施中取得好的经验，以保证每一位项目成员在项目中都能发挥出良好的作用。每月向 |
建立异步 沟通系统（帮助中心、留言板、操作指南…）方便客户与网站之间 沟通；建立同步 沟通系统（即时聊天、电话反馈…）达到即时双向 沟通目标。 |
快速跟进：项目组不定期地采用聚餐，团体活动进行 沟通。固定的 沟通在每天下班后进行一次针对当天工作情况的小总结，时间较短，通常在十几分钟内，目的是为了及时发现项目中出现的问题，并讨论解决措施。 |
与上级主管的 沟通：除了定期的周报和月报， 项目经理应与上级主管保持随时的交流与 沟通。如果发生突发事件或重要情况， 项目经理应立即与上级主管联系，使问题得到及时反映和解决。 |
文件保存方式：在 沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确各类项目文档、辅助文件等的存放位置，及相应的读写权限。在项目实施中，可以采用 VSS进行文档的统一管理，建立了相应的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息，进行统一的版本管理。 |
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2 |
冲突处理机制 |
部门冲突处理机制：项目中如出现部门与部门，由于各种原因发生的冲突，即启动部门冲突处理机制，如非紧急则放在项目组月度例会中处理，如遇到紧急情况则由 项目经理负责召集相关部门或公司高层领导讨论处理。 |
鼓励建设性冲突：经常与成员面对面的 沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题。 |
紧急报告：在出现意外情况下，必须通过电话及时 沟通；另外规定所有的 Mail必须回复是否收到，主要涉及问题状态报告和问题状态日志。需写明当前发现的问题、相关影响、需如何解决（动用什么资源）、问题紧迫性（答复日期）等。 |
这个架构是我在参加过的一个涉及全国数十家分支机构，用户超过1000人的项目实施中使用的，并取得了不错的效果。冲突在项目执行过程中是必然的，如何善用冲突，使其转化未促进项目成功实施的有用要素则是每个
项目经理和项目成员应该认真思考的问题。
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