阶段评估， 可以将项目分成不同的里程碑，对里程碑点进行全面的评估，组织专业的评审。
偏差控制，在一般情况下，要求每个项目提交模板统一的项目周报，或直接在项目管理系统中提交周报，再结合项目初期的数据，从财务系统中得到项目的成本信息。可以获得项目的进度偏差、成本偏差，也就是根据项目管理中著名的“挣值分析三条曲线”来监控项目的偏差。
如图3所示，将一个完整的项目分成阶段来监管，每个阶段都有起始和结束的里程碑，在里程碑进行阶段评估和偏差控制。我们将每个阶段的理想状况用红色虚线框表示（实际与计划100％匹配），而真实的情况用蓝色的块表示。可以看到，真实的情况与理想状况差距很大。
2.4项目过程控制
我们知道，“项目的可视化”并不能改善项目的成功率，可视化仅仅是能够让公司的管理层看到项目的问题，及早采取行动。而只有这个“行动”才能够改善项目的成功率。根据系统工程和质量管理的理论和实践，要改善最终的结果，唯一的努力，就是改进“生产流程”。通过阶段评审、偏差控制发现项目问题，但不改进生产的过程，仍然无法真正提升项目的质量。
在实际工作中，神州数码也确实发现这样的问题。有的时候，因为发现了项目问题而一味的责怪项目经理是没有用的：因为项目经理已经尽了全力。这时候往往是项目经理的能力和方法的问题。因此，企业需要教会项目经理每个特定阶段的“好”方法，这个“好”方法，可以是通过总结出来的企业的“最佳实践”，也可以是某种标准。比如需求管理是项目中的关键任务之一，企业可以总结自己的需求管理的方法，也可以采用诸如CMM的需求管理的方法。
总之，企业需要逐步制定每个阶段、每个环节的“生产流程”，并且确保这个企业标准的“生产流程”得到贯彻。在这个阶段神州数码引入了“过程审计”这个工作，目标就是保证每个项目在主要环节都能够按照企业的标准方法来进行。转贴于：中国项目管理资源网
这个阶段是难度最大的阶段，也是任何一个组织管理成熟的关键阶段。只有真正贯彻了，企业才能够“整齐划一”的往前走。
如图4所示，在每一个阶段都采用一个标准的生产流程，这是管理的关键。
2.5发挥管理职能
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文章来源：中国项目管理资源网
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