本着这个思路，神州数码开始逐步建设组织级项目监管的体系，这个过程花费了两年的时间，分5个阶段进行，最终取得成功。下面简单介绍一下思路。
2.1项目的初始状态
早期项目的成功几乎全部依赖于“有能力的项目经理报告一个成功的结果”，而项目的真实情况无人知晓。当失败项目逐渐增多，企业开始反思的时候，都有一个关键的认识：项目之所以失败，是由于项目内部出现问题，而更重要的是企业管理层并不知晓，所以无法及时的帮助项目组，解决诸如客户关系问题、技术和业务问题、人力资源问题、管理问题等等这些项目组可能没有能力解决的问题。
要保证项目的成功，企业首要的是能够看清楚项目在如何进行的，如果项目是一团迷雾，如图1所示，那么企业的能力再强，也不能保证项目的成功。用专业的词汇来说，就是要保证“项目执行的可视化”。
2.2“掐头” “去尾”，状态监控
为使混沌的状态得到控制，就必须使项目逐步透明，首先能做到的就是“掐头”“去尾”，并进行宏观上的监控，因此：
“掐头”就是要规范项目审批流程，只有满足一定入口条件的项目才能进入到实施阶段。同时，明确项目要做的工作，为项目建立目标（进度、成本、质量），建立项目的绩效测量基准。
“去尾”就是要完善项目的结项审批工作，对项目的结果进行验证，保证项目的范围得到实现，要对项目的结果进行验收，审查项目是否能够结项，结项的资料是否齐全，对项目进行评估（项目结项管理评估、项目后评估）。
状态跟踪，获得项目经理的书面或口头报告，了解项目的进展情况及预算执行情况。
如图2所示，可能一开始并不能完全达到“项目可视化”，但是，通过立项审批和状态监控，“一团迷雾”的状况开始改善，我们可以发现图2中蓝色部分表示的：项目真实的执行轨迹。这将有助于我们进一步加强项目监控。
2.3项目的实施状态监控
化繁为简的一个途径是将一个项目切分成若干个阶段，在每个阶段对项目进行审查和评估。如同学生在期终考试前总要安排若干次考试一样，这是控制项目的重要手段。
因此在这个阶段，为进一步看清项目的状态，就需要建立专业的项目管理团队，按照统一的规范和要求收集数据、分析数据，因此：转贴于：中国项目管理资源网
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