ITIL的主要作用是规范 从短期来看，IT服务管理的核心是让客户更方便，更舒服，IT人员会更累。事情更多。对IT部门和人员的好处会在长期逐渐显现出来。我们认为，我们目前各单位实施ITIL的主要作用应该是规范而不是效率，是方便客户而不是方便IT人员，是提高服务水平而不是降低服务成本，是管理IT人员而不是服务于IT人员。如果企业的文化和氛围不是以服务为中心，ITIL建设往往会流于形式，这也是有相当多的先例的。
按照上述原则，分析CIO李学刚的担心就比较清楚了。比如：SAP R3的报表需求变更通过服务台申请对客户并没有什么不方便的，关键是IT部门的拖延。
换种思路完全可以是如下的场景：客户电话向服务台提出变更要求，后台技术人员迅速电话/上门核实具体要求并迅速实现，然后请客户提意见。这样客户会不满意吗？当然IT部门要多做很多评估、审批等工作，但这是为了防止该变更影响系统的稳定运行，客户不会希望系统经常宕机吧？
再如，所谓的企业文化和行为习惯问题，IT人员服务的意识、规范和记录的习惯是一定要养成的。客户绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话的问题在ITIL建设初期是经常遇到的，这里客户完全没有责任，只能说明服务台的服务还不到位，宣传力度还不够。
试想，如果拨打服务台电话，服务态度好、问题解决更为迅速，客户还会一直找技术人员吗？所以，实施ITIL的原则是使用户尽量简单，IT人员不怕麻烦。客户服务质量的提高是以IT人员的更大付出换取的，而不是靠什么灵丹妙药。
明确和认可了上述原则后，后续如何进行ITIL建设就容易理顺了。无非就是流程如何梳理，系统如何建设，如何推广和落实的事情。有关ITIL实施的方法、经验和最佳实践的讨论已经很多了，在此就不再赘述了。
吃透流程，化繁为简
陈仲亿
赛迪顾问股份有限公司
企业信息化咨询中心高级咨询顾问
ITIL只是一种全面的IT服务管理的框架标准和方法论，IT服务管理也没有固定的范式可以照搬硬套，国内企业在IT服务管理的具体实施中，首先要根据实际情况，吃透流程。
初看到这个案例，让我想起了国内企业在刚开始学习和借鉴发达国家先进管理经验的一些例子。这些例子与案例中CIO李学刚遇到的情况有几分类似。
在中国刚开始贯彻实施ISO9000标准时，标准要求必须对采购过程进行控制，包括对供应商的评价，建立供应商名录。因此，有些企业在建立ISO9001质量管理体系时，不区分采购物资对生产影响的重要程度，对所有的供应商都建立了名录，甚至连采购办公用铅笔和拖把的商家也列进供应商目录里，进行评价，这大大增加了许多不必要的工作量。
还有，ISO9000标准要求，最高管理者应提供向员工传达以客户为关注焦点的证据，不少企业理解为证据就是要留下书面的记录，于是上级向下属员工传达文件精神时，都要求员工必须签字，作为传达文件的证据保存。于是得出结论，ISO9000标准将简单问题复杂化了，不适用。这些都是典型对标准没有充分理解或片面理解造成的后果。
本案例中CIO李学刚的困惑，也是属于这种情况。
实施ITIL因地制宜
ITIL来自国外的最佳实践，它的出现，在时间上并不是很长，它确立了以流程为中心的IT服务管理方法，通过实施ITIL，可以给企业的IT管理带来诸多好处，如可以减少重复和冗余工作；可规范工作流程等。正因为ITIL能够给企业的IT服务管理带来有益的帮助，引起了IT业界众多相关人士的关注。
然而，在ITIL具体实施过程中，有些企业未能充分理解ITIL的真正本质，照搬标准，或者完全按照其他企业的做法来实施企业的ITIL建设，而不管自身企业的实际情况，最后出现了案例中CIO李学刚遇到的困惑。
ITIL本质上是一种方法论，它列出了各个服务管理流程的“最佳”的目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系。但并没有说明具体的日常运营活动。其重点是保证流程实现应有的功能并与其他流程相协调。
至于具体怎样实现这些功能，组织应根据实际需要采取不同的方式。或许正因为没有给出具体的操作步骤和方法，不少企业在实施ITIL流程管理时，便将流程片面理解为任何事情，不管其大小、重要程度、紧急与否，都按照一个流程模式执行，这样，肯定造成为了“流程”而“流程”，最终失去了流程的意义和价值。
正如案例中谈到的业务部门要求修改SAP R3报表标题，对于这样一个简单的需求，中间却需要经过这么多繁琐的过程，往往会遭到来自业务部门和IT部门的双重抗议。
这里有两个问题需要关注，第一，是否所有的变更都必须经过变更管理流程进行控制；其次，如果是，是否所有的变更都遵循一个程序和一样的活动环节。
对于前一个问题，我们说，应该属于变更管理范围确定的过程。在确定变更管理的范围时，我们要避免出现变更管理过度的情况。
在实际运营中，有许多变更是常规性的，单个的常规变更发生时，无须送至变更经理处进行审批，直接进行变更的执行。常规性变更其程序和步骤也预先规定好了，比如修改报表标题、创建一个用户ID等这类常规性的变更，是否需要将它列在变更管理的范围，如果过多地在变更管理流程中管理这些任务，只会导致变更管理的繁琐和效率低下。我们可将这些活动看作是服务请求而不是变更请求并由事故管理流程处理。
当然，决定哪些变更活动是常规性的，需要全面评价和审查，如果一定要在变更管理流程中处理这些常规性变更，可将其定为“批准前变更”，即在变更数据库对它们进行注册，但不需要启动变更管理程序。
对于后一种情况，属于变更管理类型的问题。变更管理流程中，可以将变更请求分为常规变更、标准变更、紧急变更和项目变更等类型，不同的变更类型应该制定不同的变更管理程序和相应的授权审批规定。
如果案例中的报表标题修改必须经过变更管理流程处理，那么可以考虑这个过程中的授权审批，授权审批到IT人员即可，不必等到IT人员修改完成后，再上报变更经理审批，此外，对不同类型变更，在各环节的处理时间，需要有一个量化的考核指标，在规定的时间内必须完成。
因此，对于CIO李学刚在实施ITIL,通过流程管理IT时，应该充分理解ITIL的本质，具体运用时还需要企业结合自身实际。
要明确流程目标
流程为何存在，采用流程，能够解决什么问题，不需要这个流程会产生怎样的影响和后果。如案例的报表标题修改这类小问题，IT人员修改完成后，是否还要必须经过上一级的审批，审批的目的是什么？如果没有审批这一环节，会产生怎样的后果。我想，如果经过这层层的认真分析，很多事情并非想象的如此复杂。
其次是分析对比。实施ITIL前和实施ITIL后在效果和效率上是提高了还是降低了。通过流程实施，原先遇到的问题有多少可以解决？解决这些问题的成本是多少？新流程的执行，又产生了哪些新问题。比如案例中的ERP这样与业务息息相关的软件服务，需要IT和业务人员的大量交流和磋商，以准确理解用户的需求。
那么，我们可以分析一下，在没有实施ITIL前存在什么问题，通过实施ITIL流程后，问题是否能够解决，解决这个问题，目前的实施和以后的维护需要投入多少成本。对于投入成本的计算或许容易些，关键是IT投入后的效益，我们不妨参考一下有人曾经做过的计算企业总经理一天少批三个公文，一年节省的46万元费用的思路。
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