项目管理系列之-团队管理 -Leadge.com项目管理知识库

通常，项目小组可以按子系统或职能进行划分，这里主要讨论项目团队的具体人员构成以及有效的激励方式。

首先，每个项目小组的人数不能太多，否则组员之间彼此通信将占用大量的时间。此外，通常我们不能把一个子系统划分成大量独立的单元模块，如果项目小组人数太多，则每个组员所负责实现的单元模块与其他成员的接口将更复杂，不仅出现接口错误的可能性增加，而且系统测试也会变得既困难又费时。

一般说来，每个项目小组的规模应该比较小，以2～9名成员为宜。如果项目属于中小型规模且建设时间在一年以内，那么项目小组可以采用工作包负责人制。工作包负责人既负责该工作包的日常管理工作，同时又是该工作包的技术负责人，在其他成员中再挑选一位为助理，协助工作包负责人做好各方面的工作。

如果项目属于大中型规模，建设时间在一年以上，那么就必须考虑项目建设人员因各种原因发生变动的情况。这时，项目小组具体构成最好如图1所示。这里的系统开发人员既可以是程序员，也可以是测试员。

采用这种按技术水平分层的构成模式主要基于两点考虑：第一，信息系统建设中既有创造性很强的事务，也有经验性很强的事务和照葫芦画瓢的简单性事务，如果所有活动都让高级人员去完成，则导致成本上升，造成人力资源的浪费，还会引起高级人员的不满；第二，由于项目建设时间太长，容易发生人员更替，并且由于信息系统开发技术主要靠“干中学”，中级和初级开发人员在系统建设过程中会成长起来，如果一旦发生上一层次人员变动，下层人员由于一直参与项目的研发，基本上可以“无缝”地接手工作。

如果项目小组成员不发生人员更替，则项目小组的整体素质将随时间的推移而提高，从而使项目的进度加快。一般来说，初、中、高级人员最初的薪水可以按类似3∶7∶10的比例定位。当然，随着初中级人员技术水平的提高，他们的薪水也应该不断提高，因为他们在同样时间内可以完成更多、更复杂的工作。

信息系统项目团队的成长与其他项目一样，一般需要经过四个阶段：

1．形成阶段

形成阶段促使个体成员转变为团队成员。每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技术、人品怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被接受。

为使项目团队明确方向，项目经理一定要向团队说明项目目标，并设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处；公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理在这一阶段还要进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程，规范沟通渠道、审批及文件记录工作。所以在这一阶段，对于项目成员采取的激励方式主要为预期激励、信息激励和参与激励。

这一阶段，成员们开始着手执行分配到的任务，缓慢地推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如，任务比预计的更繁重或更困难；成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张；成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。

震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。这一阶段士气很低，成员可能会抵制形成团队，因为他们要表达与团队联合相对立的个性。

因此在这一阶段，项目经理要做导向工作，致力于解决矛盾，决不能希望通过压制来使其自行消失。这时，对于项目成员采取的激励方式主要是参与激励、责任激励和信息激励。

经受了震荡阶段的考验，项目团队就进入了发展的正规阶段。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，团队的凝聚力开始形成。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队内大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及意见。

在正规阶段，项目经理采取的激励方式除参与激励外，还有两个重要方式：一是发掘每个成员的自我成就感和责任意识，引导员工进行自我激励；二是尽可能地多创造团队成员之间互相沟通、相互学习的环境，以及从项目外部聘请专家讲解与项目有关的新知识、新技术，给员工充分的知识激励。

团队成长的最后阶段是表现阶段。这时，项目团队积极工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队能感觉到被高度授权，如果出现技术难题，就由适当的团队成员组成临时攻关小组，解决问题后再将相关知识或技巧在团队内部快速共享。

这一阶段，项目经理需要特别关注预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。如果实际进程落后于计划进程，项目经理就需要协助支持修正行动的制定与执行。这一阶段激励的主要方式是危机激励、目标激励和知识激励。

需要要强调的是，对于信息系统建设人才，要更多地引导他们进行自我激励和知识激励。当然，足够的物质激励是不言而喻的，它从始至终都是最有效的激励。

激励的结果是使参与信息系统的所有成员组成一个富有成效的项目团队，这种团队具有如下特点：