人工的变化，不可预知的天气条件，区域的变化及供货商无法按时供货，这些都是繁忙的项目协调人每天所处理的工作。
近年来，市场的自由化冲击逐渐蔓延到了公共基础建设领域，伴随着客户日益增长的低消费、高服务的需求，使得公共服务供应商建立一条新效益线成为可能。然而，那些将产品和服务理念带进电力传输系统的人们已经摆脱了将插座安装到网络节点上这类枯燥的工作。今天他们面临的是一系列的行业挑战，正是变更决定了这些挑战。
除了对既有产品及传输系统的维护、保养外，在满足现有用户和组织机构不断增长的需要的同时，还需要向新的组织机构及业务单位提供设计和传输设施。正是这些变化为电力供应商带来了强调人力管理和材料管理的管理理念。（大部分的设备公司通常每年只能维护其多个项目中处于运行状态的数据库）。
这里我们请教了Robert Slebodnik（此后简称“Slebodnik”）。作为位于宾西法尼亚州格林斯堡的阿勒格尼电力公司工程建设项目组（E&C）的项目协调人，Slebodnik的工作是监督由E&C项目组研制开发并最终应用于最新和现有项目点的工程建设项目管理系统。“从传统意义上说，我们从事的工作是对电网线路进行维修、扩展并保证变电站的正常运营”。他说：“一般项目的要求是为变电站增加一台变压器/一条线路终端或在维护过程中替换变压器，而大型项目则要求在几英里范围内安装新的高压架空线路或者新建一个变电站”。
新机遇，新挑战
随着市场自由化的进一步深入，如今阿勒格尼电力公司已面向广大潜在客户，为其提供以前仅针对国内项目的专业性服务，如计划、评估、设计、项目管理、采购，施工等。这些项目不同于以往之处在于，其目标的不可预测性，以及采用了公开招标的形式。由于公司的资源使用已经趋于饱和，因此必须认真编制中标项目的执行计划，并及时调整现有工作量以避免员工超负荷工作。
一个世纪的服务
创业100多年来，阿勒格尼电力公司已完成3，500，000户居民的电力供应工作，其中大部分居民植荚诒鑫鞣嵫恰⒙砝锢肌⒍砗ザ怼⑽嵫恰⑽魑嵫堑戎菰?1，000平方公里范围内的各中-小城镇中。除此之外，数以千计的商务客户则通过网络紧密相连。本着“服务客户”的宗旨，阿勒格尼电力公司运营维护了连接4500公里高压架空线路（≥138KV）的950多个变电站。从Slebodnik的部门名称“工程建设项目组”可以很明显的看出，该团队是在高度项目化环境下进行工作的。基于行业特征，阿勒格尼电力公司3500名雇员中有50名服务于E&C项目组，共同承担每年大约300个项目的实施需求。这些项目为期从三个月到三年不等，投资费用多达10，000-10，000，000美元甚至更多。个别项目的计划作业数有5-50个，每道作业包含15-175个步骤。
一天内的工作
我们很难在实际工作中做到如计划一样全面细致并完全依照计划执行，在项目的具体实施过程中，可能经常会发生项目工作范围，进度或费用的变更。例如：施工人员在具体施工操作时可能会遇到岩石或贫瘠的土壤等恶虐的工作环境，或发生外部供应商无法及时传送材料的情况。有时，难免也会遇到一些不可预知因素的干扰，例如初冬或晚春可能出现的不合时宜的冻土。这些都是意想不到的区域挑战。
“那些外界影响，例如征地或固定资产的购买，则随时都有可能阻碍工程的进展，” Slebodnik继续说道，“因此，您经常被迫进行重新部署，协商谈判或变更相关事务。另一种简单策略是推迟资源分配。为审批而在项目过程中召开协调会是必要的，因为它可能会对进度产生实际影响，并且你总是无法预知事情将会怎样发展”。
一旦延误发生，我们不得不遵循一种规则重新编制项目计划和进度安排，这个规则就是使得项目的每一部分都能继续满足公司对项目的总体规划。这就是项目管理力量与价值所在。
受欢迎的变更
Slebodnik作为项目内行人士勇于提出挑战，敢于发展变更。他从匹兹堡大学毕业后于1975年加入了阿勒格尼电力公司，与公司同甘共苦，共同奋斗超过了25年。自加入公司以来，由他主持领导的项目粗略估计已有235个，完成了从现场挑选、设备的添加替换，到新变电站的安装调试等工作。他回忆道“我最大的一个项目是在西维吉尼亚州以领导者的身份带领团队进行贝克变电所的建设施工。该项目涉及了长14英里138KV的高压变电站线路的安装工作，并将其电压降低为适合当地用户需要的12KV电压。很明显，这些项目按常理需要2到3年才能完工，但是我们成功的将工期缩短到了1年以内”。
功夫不负有心人，通过大量创造性的努力终于使计划成为了现实。该项目依靠建立一条“快速通道”减少了对各个乡村地区供电时产生的电力损耗；额外资源被增加，如选择的四家房地产商来进行征地工作，通常情况下是仅有一家因应用创新技术而缩短了我们的合约工期。采用的主要方式如：通过使用直升机在崎岖的多山地形安放木制电线杆，使安装工期从以周计算缩短到了以天计算。同时，项目采用Primavera进度计划软件，运用复杂型施工建设的行业标准维护项目并使得项目实施出现了转机。
效果如何？“项目最晚完成日期前一天完成线路和变电站供电，并且低于财政预算1.2个百分点”，Slebodnik微笑着说。
加入Primavera
如果说工程师和团队领导是Slebodnik的工作身份，那么作为项目干系人则是他的职责，他看到了公司通过借助多个项目管理工具进行项目管理的发展历程，公司在70年代中期就首先配备了仅进行项目进度管理的项目管理信息系统（PMIS）。与此同时，他也看到了公司及他所在部门的发展速度远远超过了新兴工具的发展。
随后，E&C项目组经介绍开始使用一套来自Primavera体系的新产品，该产品在经过多次重大改进后，其各项功能均远远超过了现有的同类项目管理软件。Primavera采用数据库结构进行编码，分类，搜索并积累涵盖项目全过程的信息。
Primavera提供了应用于复杂多项目的计划编制和控制操作的解决方案，它将项目经理，团队成员以及与其他项目沟通和反馈过程中涉及到的项目干系人等都很好地结合在一起。设计它的主要目的是帮助那些公司改进项目执行和预警过程并对出现的变更做出快速回应。它也通过使用单独评估项目，分析与其他项目相互关联的方法并通过战略计划的手段达到降低新建项目风险的目的。
“这正是我们长久以来所追求的，” Slebodnik继续说到，“我们能够从真正意义上在企业范围层面应用该软件，这不仅仅来源于项目管理或者团队领导的高瞻远瞩，而是来源于这样的理念：管理所在之处即是价值获得之处，看待问题要按它想要的方式进行。同样的数据，观察的角度不同得到的结果也不同，团队看到的仅仅是一个项目，而管理看到的却是所有的项目”。
因此，2001年春，E&C项目组对Primavera软件进行了测评，效果显著。2001年9月，通过启动、计划、实施、控制和竣工的项目生命周期全过程，在仅有50道作业的“示范项目”顺利完工后，剩余的250道作业和计划项目也成为了运行系统的组成部分。
正如大家期待的那样，项目作业并没有缩短工期或减少费用，也没有减少资源投入。毕竟，它仍然花费同样多的时间来转动一颗螺丝钉。然而，阿勒格尼电力公司所获得的宝贵收益，不仅仅在项目启动，执行和汇报中体现出来，更重要的是：它在处理变更的问题上获得了巨大收益。而其在网络上的作用是：个别项目上的点滴改进，将积累成为企业层面上的整体改进。引人注目地是，E&C项目组估计它每年完成的项目，其工程收益计划达到$270，000和3，000人工时。
模板诀窍
Slebodnik指出，项目成败的关键是模板的应用。作为对先前软件的有力反驳，通过使用Primavera软件，E&C项目组可以设计出20种基本的项目模板。这种方式创建了一个起始点，该点使得团队能够快速建立并修改开工时已占目标80%工作量的进度计划，而不是重新建立另一个项目计划。他又提到：“作业向导”，作为一种工具被引入Primavera，它大大减少了占计划编制约20%的工作量。
“模板为你提供了一个良好的开端，因为你能够从其他已经建立好的项目模板中进行剪切、复制和粘贴。除了预算费用外，关键作业、逻辑关系、提前和滞后、作业的工期、所需资源和消耗的工时都可以进行同样的操作，同时Slebodnik前面所提到的内容都能够基于范围及材料供应等条件进行灵活变更。
另一个Primavera产品增强的新功能是创建了一个有效的竣工策略。过去，缺少正式的收尾报告会影响到反馈过程，而现在，知识经验库中成功或失败的案例能够对项目系统产生积极的影响，使得类似错误能够被避免而不再重复发生。Slebodnik 解释道：“我们仔细研究了主要项目的竣工报告，发现当全部项目完工时，我们可以再次返回对其完成情况进行审查评估以便及时发现偏差并分析引起偏差的原因。随后，我们将利用所学到的知识经验将其整理成文件并纳入模板以避免错误不再重复发生。”
项目管理的力量
大概从Primavera软件的实施过程得到最大收益的是那些在阿勒格尼电力公司工作的职员，上到公司企业级管理人员，下到项目管理团队成员都可各取所需，在这个变更永恒存在世界中 ，获取自己将来可能需要计划、完成的项目信息和预算信息。
这就项目管理的力量之源。
下图是阿勒格尼电力公司E&C项目组项目管理流程图
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