是企业运营中的各种管理职能。
据笔者了解，现实项目中的项目经理很少有人通过这种责任矩阵和工作包授权的方式来解决工作协同问题，而项目管理人员往往要消耗大量的时间和精力协调项目中各种项目干系人/组织之间频繁发生的冲突和矛盾，这实际上是一种缺乏科学的管理方法和管理思路的表现。
可控之美
工作流就是一系列相互衔接、有序进行的业务活动，项目管理过程中存在一些比较稳定的工作流程，比如项目立项、采购、验收、预算以及项目收尾等。在现代信息技术的推动下，对于内部经常或重复性发生的管理性工作，项目型组织采用工作流管理是未来管理的发展趋势。另外，已经成熟的工作流程完全可以借助IT技术进行E化管理，这样不仅可以促成企业管理文化的改变，而且可以显著提升管理绩效。工作流管理是人与电脑共同工作的自动化协调、控制和通讯方式，在经过系统化梳理和e化的工作流的基础上，所有管理性工作都处于受控状态，管理活动的各个步骤和参加者得到高度可视化地显示，如图2所示。
图2 某移动电信公司E化的项目立项工作流程
在工作流管理系统中，管理者是系统中的基本角色，是直接的任务分派对象。管理者可以直接看到针对自己列出的“工作清单”，跟踪每一项工作的状态，这样，任务分派和任务的完成状态就可以最大程度地可视化和受到控制。另外，“自动化”是工作流的一个特征，这主要是指它自动进行的特征，而不是说没有人的参与，协调是工作流管理的一个目标或者特征，并通过工作流来加强对管理工作的监察与控制。
工作流的概念被明确提出并得到重视的同时，人们就认识到了“标准化”在其中的重要性。从逻辑上，对工作流的关注和研究可以看作是对业务流程重组（BPR）的一种深化。BPR对流程是怎样的、怎样分析和构造并没有给出具体的解决方案，而工作流是一个具体的、可操作性的答案，它可以让我们从神秘的、难以预测和控制的BPR变成解析的、技术的、可控制和预测的工程化过程。所以，无论从理论方法上，还是对象和内容上，都可以将“工作流”看作是项目型组织管理过程的一部分。
计划之美
项目进度计划的制定需要使用网络计划技术，通过识别项目作业、建立作业间逻辑关系、资源分配和时间估算等管理过程，才可以得到项目具体的工作时间安排。一个项目网络计划包括了作业、作业之间的关系、作业的时间、关键路径、作业的责任人等要素，这些要素同样也是流程中需要体现的内容，所不同的只是名字的差异，一个叫流程图，对应的是流程管理；一个叫网络图，对应的是计划管理。另外，网络图也需要优化，当计划的时间不能满足客户的要求的时候，同样需要采用ESIA等方法改进项目的进度计划，特别是并行工程和关键路线的思想是网络计划技术中的核心思想，同样也是流程优化的思想。
尽管项目型组织不能完全采用流程管理的管理方法，但作为一种成熟的管理技术，流程管理的思想其实可以在项目型组织得到广泛的应用。通过将组织中的管理性工作和实施性工作区分开来，用工作流的方式对重复发生的管理性工作进行管理并使之E化和可视化，通过项目责任矩阵和工作包的方式解决跨组织/部门/专业的工作协同，采用流程管理的工具和技术进行项目计划的优化，这一系列的方法定能让项目型组织参与到流程管理这场舞蹈中。
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