人们总是说，按照流程的条条框框做，是自找麻烦，把一件简单的事情做复杂了。那么有没有想过，这些条条框框是如何来的呢？举一个交通上的例子，交通法规有两个非常明确的规定：严禁超载和疲劳驾驶。这两条规定从何而来？从历年的重大交通事故调查数据中来。即使是已经执行了多年，现在打开电视和报纸，仍然经常看到由此原因导致的交通事故，且不说造成的经济损失，就是人员伤亡，让亲友如何承受？即使交通部门不了解什么6sigma，但是看着这些触目惊心的数据，谁还敢说这样做没什么？交通法规是因为它事关人命，所以需要人人严格遵守；而企业流程事关产品质量，这是企业的生命，所以也需要人人遵守。如果流程某些地方确实不合理，它也不是一成不变的，而是可以按照适当的程序进行改进的。但是在改进的版本未发布之前，就要按照原有的要求执行。这叫作尊重流程。
还有人说，流程是把人僵化了，但是实际上不是流程僵化了人，而是人在理解流程时自己僵化了。理解了流程产生的背景，还要理解流程要求的每一步为什么要这样做，而不是那样做，这就要充分了解流程的目的。例如培训，每年我们现在做很多的员工培训，但是员工还是经常不满意，领导也不满意，为什么？CMMI中有一个过程域：组织级培训（Organization Training，OT），在目标描述中明确提出，培训的目的是让企业的员工具备完成其岗位职责的能力，达到业务发展的要求。那么我们的流程是否有助于达到这个目标？我们可以逐一来研究流程的步骤是否合理，这样大家就会更深刻地理解这个流程每个活动的目的，理解之后的操作，思路没有障碍，执行力自然提高了。这叫作理解流程。
大家对于流程的作用发生怀疑，还有一个原因是执行的不连贯。例如项目管理中，我们要求一个项目结束时进行复盘，对整个项目的运作过程进行全方位的总结。各个项目也按照要求做了，然而我们发现，这样辛苦总结的成果，归档到组织资产库之后没有任何用处！项目组讲：“我们的项目结束了，没有办法做改进活动”PDCA的循环在C之后就断掉。这就是问题所在，看待问题的角度需要拓展。如果采用系统思考，从自己的项目这个当前系统，跳出来到更高的“超系统”中，整个局面就一清二楚了，如图4所示。
图4 系统级的持续改进
在项目计划的初期，流程明确要求借鉴其它项目的经验来估算和制定计划。这些项目都存在于一个企业，甚至更小的单位中，相似的管理背景总是会重复一些内容，充分利用以前的复盘结果，就能够让组织的资产发挥最大的效用，从流程这个角度理解，就把上一次执行此流程的末端活动，与这一次的执行连贯起来，这样信息流通畅，价值就体现出来了。试想如果我们能够把一个项目的经验迅速扩展给企业的所有项目，组织的能力提升会呈现指数级增长的速度。“积圭步成千里，聚溪流成江海”，即使每个项目前进一小步，整个组织却以很快的频率前进，这个改进速度是多么惊人啊！这叫做超越流程。
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