PMOs被定义为连续的成熟度术语，从“项目办公室”到“优秀中心”，在不同的能力水平上，其职能包含对以下的支持：战略性规划；制定基准和持续改进；课程学习；估算数据库和项目管理经验形式的知识管理(Kerzner 2005:101).PMO的角色被描述为：“通过专业的项目管理实践应用以及把业务利益调整和整合到项目和项目群的管理和成功交付中，来帮助项目经理和相关组织”。在探究这些和其他的定义后，很清楚PMO不存在一个公认的、相同的结构，甚至不存在一般的定义，导致需要采用Dai和Wells(2004)所发展的“PMO存在（PMOpresence）”的定义。然而“PMO存在”的概念只能是暂时的度量，保持状况直到PMO更精确的定义、角色陈述和结构产生。
这篇文章建议一个“PMO存在”的模型，此由两个基础产生，第一个是用项目交付业务战略的三层结构，第二个是基于PMO的基本功能，监视、方法论和指导，这三类支持与Kerzner和Hill开发的PMO成熟度五层模型的早期阶段相一致。
2 、成功（和失败）的度量当项目或项目群失败时，执行的组织受得影响，因为自身战略目标的某方成将不会按计划被交付，稀缺资源被浪费，并且曾期望从项目成果中得到利益的个人和群体（利益相关方）受到负面影响。KPMG做的研究显示在调查之前的12个月：
（1）49%的受访者经历了至少一次项目失败；
（2）只有2%的受访都达到了目标利益；
（3）86%的组织损失了自身所有项目组合的25%的目标利益。
近十年所做的研究表明项目、项目群和项目组合的成功受以下影响：
（1）项目/项目群经理和团队的知识、技巧和经验的水平；
（2）恰当和持续地使用项目管理工具、过程和方法论;
（3）项目/项目群/项目组合成果与组织战略的一致性；
（4）管理利益相关方的期望；
（5）用户和经理适当地、适时地和持续地参与；
（6）适时的风险管理。
成功的项目和项目群管理通过一个临时的组织结构---价值交付(value delivery)依赖于平衡时间、成本和范围限制所带来的相互冲突的管理需求，来给执行组织交付预定的战略利益，同时项目的利益相关方的需求和期望必须在一个充满不确定性和模糊（风险管理）的环境中进行管理---关系管理(relationship management).
价值被交付给组织不仅是通过管理一个项目或项目群的进度、预算和质量/范围，而且通过保证项目/项目群满足适当的、实现其价值的条件，一个额外的部分是提供作为与利益相关方沟通的根本是提供作为利益相关方沟通的根本工具的，准确、及时和专注的报告。在三个互相紧密联结的成功要素中，第一个是定义，交付和没量给组织的价值，第二个要素是在执行组织可按受的限制内管理风险和抓住机遇，第三个要素是通过平衡利益相关方的需求和期望之间的冲突，管理在项目、项目群和项目组合之内或周围的关系。所有这些要素要求管理技巧和知识的应用。
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文章来源：中国项目管理资源网
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