KELLER(1995)的研究发现，在研发项目组中，员工乐于接受转换性的领导，这是由于员工的教育水平较高或对工作具有浓厚兴趣。因为，项目经理职务是一个典型的低权力的领导职位。按照法定的权力，项目经理往往仅稍高于同级的人，其结果是，他的领导风格必须靠影响力和说服力，而不是靠权力和命令。而相对于男性领导而言，女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过“包容”而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、交往技能来影响下属。所以，女性领导者中大多数属于转换型的领导。研究还发现，女性领导往往更多地采用人际关系导向的领导风格，而其他人也期待着女性领导显示出这样一种风格。
项目生命周期中的领导特点
项目的成功是建立在团队成员有效合作的基础上的。当团队功能失调的情况出现时，项目的进度就会变慢，成本就会增加，产出质量就会下降，更严重的是，还有可能导致项目失败。因此，为了促进项目目标的实现，可以针对项目生命周期各个阶段的特点，通过提高项目经理智力、社会、心理、精神和政治等方面的能力的方式，来消除那些引起团队功能失调的因素。另外，Thoms and Pinto(1999)提出，在项目生命周期的不同阶段确定项目经理不同的时间导向，将有助于提高项目经理的领导力，从而促进项目目标的更好实现。
1.项目生命周期
在当今高度竞争的商业社会，专业项目经理越来越感到完成项目的压力。项目生命周期模型的严格使用，可能会帮助项目经理克服两个主要的技术问题：第一，过迟发现或遗祸项目的主要因素(如风险、任务、特征、资源需要、人员的角色和职责)；第二，在一个失败项目上继续投资。
项目生命周期的模型有很多种，我们采用的是一个标准的、通用的四阶段模型：
(1)项目方案的设计与选择、决策阶段。为了实现某一特定目标，需要设计为了实现目标而采取的项目方案，提交项目建议书，通过对方案的可行性分析及经济社会效益比较，选定几个项目进行评审，综合考虑各种因素，最终选定最优方案，然后安排筹措资金，为项目的上马铺平道路。
(2)项目的准备与分析阶段。项目开始之前，要进行一些前期的准备工作，具体包括组建团队并建立项目的管理机构、任命项目经理等。
(3)项目的实施与控制阶段。这个阶段的主要任务是保证有足够的资源来实施项目，管理在项目计划中业已明确的任务，控制和报告项目进度，如果需要的话，可以重新制定计划。
(4)项目的评估和系统改进阶段。这是一个有价值的但又是未充分利用的项目阶段，由于许多项目团队成员非常疲劳或者忙于别的工作，所以当顾客接受项目成果的时候，他们错误地以为他们的任务结束了。事实上，这是一个非常好的机会，因为借此可以评估和提高组织的项目管理系统。其中，通过总结经验教训，可以提高项目管理系统和人员的工作能力，这些经验教训既可以相对正式的形式(包括在项目最终的评估报告中)，也可以简化的形式在组织内部广泛传播。
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文章来源：项目管理中的领导风格选择
 缔造高效的项目团队课程方案
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