举例二：

一家公司原来主要是开发IT安全产品，自己定义的使命是：“针对不同市场需求，为广大客户提供优质的IT安全产品”。在这一使命的指引下，该公司将工作重心放在了安全产品的研发上，陆续开发出了一系列的安全产品，在一定程度上，也确实满足了一定的市场需求。随着竞争的不断加剧和对一些主要客户的加深了解，该公司对自己的使命定义作了调整：“根据客户的实际情况，为客户提供全方位的IT系统安全解决方案”。这一调整，将该公司从产品开发商，转变成了解决方案服务提供商，使公司更加贴近客户，根据客户的需求，利用本公司的产品和市场上其他满足需要的产品，为客户提供安全解决方案，并提供咨询、集成、实施等服务。这也直接导致公司的人员结构、生产管理方式、绩效管理等一系列的变化。

从以上两个例子可以看出，企业中不同使命的定义，直接关系到企业在市场中的目标定位，在价值链中所处的位置，影响到企业众多的具体管理目标的制定，是每一个企业都必须首先明确的。

企业的使命，不仅关系到企业传统管理方式的方方面面，随着企业项目管理中的扁平化管理，企业使命的指导作用，也将直接影响到项目决策，影响到项目具体执行过程中的实际行为方式。

企业的使命直接决定他在价值链当中的位置，也就是在市场中的定位。有的企业则是由于各种机缘巧合，初期在市场中成为了某个角色，所以就基于这样的现有条件来设定企业的使命。不论哪一种情况，企业的使命和他的市场定位是密切相关的。

企业要制造出人人都用得起的汽车，那么这个企业就会在直接为客户提供成品汽车，那么他就要拥有众多的零部件供应商和服务商。企业要为社会建造优质的高楼大厦，那么他就可能是一个建筑工程公司，为开发商提供服务。企业要为社会提供可靠、高效的软件产品，那么他既可能是直接向客户销售软件产品，也可能成为系统集成项目中的软件产品供应商。企业内部的IT部门就是要为企业的经营管理提供支持和保障，那么他就会作为用户，面向众多的系统集成商、产品供应商。

正是由于企业的市场定位的不同，他的上下游的客户和供应商不同，也就是外部的合作关系不同，那么企业的各种经营管理活动的外部特征也就各有特点，那么企业各项行动的过程——企业的项目过程，也就必然有其特点，企业的项目管理体系就必须能够适应这种外部市场环境的要求。对这些企业外部市场合作伙伴和竞争对手的分析，可以为企业项目管理中的利益干系人分析，提供很好的指引。