对于虚拟团队的成员，我并不负责他们的绩效考核，也不能采用直接的行政命令。那么面对不同的人员，迥异的文化背景，松散的团队结构，该怎么做？
晓之以理 项目启动前期，第一件事情是组建团队。绝大多数的团队成员手上常常都有好几个项目，怎么才能让他们聚焦在我的项目上呢？
必须在第一时间让每个人意识到他们即将投身的项目是公司目前的重中之重，也许是金额最大的，也许是最具市场突破价值的，也许是最能打击竞争对手的，总之，找出这个能够鼓舞人心、激发斗志的“最”是很有帮助的。
然后就要对任务做出明晰分工，在项目启动会议上，让每个人明白自己的具体职责范围和目标时间表。电话会议是家常便饭，但是由于时差关系和统一时间的难度，其实电子邮件更加快捷有效。
动之以情 项目经理并不具备对团队成员行使行政命令的权力，所以更重要的是潜移默化的影响和循循善诱的沟通。最关键的一步是以身作则，让团队感觉到自己对项目的执着和进取心，让他们感受到你在其中倾注的心血，让他们去信赖你，认可你领导团队的能力。
然后，就是要时刻关注团队对项目的看法，积极听取他们的建议，及时调整目标偏差，控制发展的轨道。在沟通中，去倾听成员个人的感受，了解他们手头正在进行的其他工作也很重要。比如，帮助他们分析一下各个项目的时间分配，当他们还有更优先的项目需要处理时，创造性地帮他们分担或减负，不仅为自己的项目赢得了时间，同时他们也会投桃报李，赢得情感上的回馈这对日后其他项目的推动也是非常有益的。诱之以利 这里所指的“利”不是赤裸裸的真金白银，而是团队对成功远景的展望。项目领导者要让团队成员们看到项目成功对个人意味着什么—比如说精神上的荣耀，相应的物质奖励，和更多的提升机会—使之心甘情愿地付出。
让公司的重量级领导出席项目会议也是吸引眼球的一种做法。另外，在闲暇时间聚餐或是搞些团队建设的活动也是大家喜好的“小利小惠”。对跨国团队来说，甚至于一张小小的祝福卡片，都是联络团队的感情和增强凝聚力的润滑剂。
挟之以威 以上三种方法需要一定时间的积累，当项目需要紧急处理时，有时需要以最直接的方式来解决问题，最常用的一招就是“升级汇报”（escalation）。当项目经理发现团队成员因为种种原因不能胜任工作，而且无法迅速得以改善时，必须向他的领导层汇报，并寻求补救措施，包括讨论替换人选。这实际上也是一种变相动用“行政”命令的方式。
这时候文化差异就会凸现出来。通常西方人认为这是正常的手段，而在东方人看来“升级汇报”基本等同于“告状”，即使勉强接受也会形成心结。这样就容易出现短期内提高了工作效率，但长期消极抵抗的副作用。但是，对一些效率低下、不思进取并无心悔改，而且对前三套组合天然“免疫”的人士来说，也绝不能纵容。坚决地将他们“请”出团队，也是维持团队和谐和保证高昂斗志的必需。
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文章来源：中国项目管理资源网
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