第三，虚拟项目具有一致的、明确的目标集合。项目必定有确定的和明确的目标，没有明确的目标，行动就没有方向，也就不能成为一项任务，当然也就不会有项目的存在。传统的项目是在一个组织内部实施，因此，其目标就是要符合组织的战略目标；而虚拟项目的团队成员来自多个不同的组织，因此，相互一致的目标是虚拟项目团队成员的黏合剂，也是维系虚拟项目的根本力量。虚拟项目的目标来自市场机遇和客户需求，一般由成果性目标与约束性目标组成。其中成果性目标是虚拟项目的来源，也是虚拟项目的最终目标；约束性目标是实现成果性目标的客观条件和人为约束的总称，由于其是虚拟项目实施过程中必须遵循的条件，从而也就成为虚拟项目管理的主要目标。待虚拟项目目标按照预期的结果实现以后，各个团队成员都会在其中分享到自己的“一杯羹”，实现自身的目标。
第四，虚拟项目的团队组织是一种动态联盟形式。虚拟项目中各个成员之间的合作是动态的，往往具有任务导向性，它是围绕项目而组成的临时性网络，具有高度的敏捷性，其成员也是处于变动之中的，团队的边界往往具有不确定性。例如，在虚拟项目的实施过程中，某个成员可能由于其自身的不可抗力或战略目标的转移而退出项目；而另外的组织可能在中途有机会参与到虚拟项目中来。
从以上分析可以看出，与传统的项目相比，虚拟项目是一种新的研发模式，它借助于计算机网络和通信技术，超越了地理空间的限制，加强了组织内、外部各种研发机构和资源的联系，促进了人力资源、开发设备、软件、硬件、知识等资源的优势互补和互利共享，在更大范围内实现了资源的优化组合，更经济地达到了组织的技术目标和市场目标。
在《虚拟项目管理：虚拟项目的特征》中，笔者简单地介绍了虚拟项目的概念和特征。我们知道，虚拟项目事实上是一个实实在在的项目，只不过参加项目开发的人员或部门分布在不同的地方（全国各地，甚至世界各地），那么，这种项目与传统的项目在团队的组织上有些什么区别呢？这就是本文所要讨论的内容。
一、组织形式的分类
随着通信技术、计算机网络技术以及互联网技术的飞速发展，虚拟项目无处不在。根据笔者的研究和实践，在实际的运行过程中，存在着多种形式的虚拟项目组织，各个组织可以根据自身的条件和市场机遇，采取不同的虚拟项目组织形式。总的来说，根据主体的不同，虚拟项目组织可以分为两大类。
第一类是单个组织的虚拟化，即某一组织通过计算机网络和通信技术，将分散在不同地点的研发资源联结起来而形成的虚拟性项目组织。
根据组织成员的集中度高低，这种虚拟项目组织形式还可以进一步分为三种，分别是分散并行模式、虚拟核心模式以及集中团队模式。其中分散并行模式的集中度最低，各个团队成员或模块独立开展研发工作；虚拟核心模式则是采取核心团队集中于一地、团队成员仍相对独立的方法，其集中度相对较高；集中团队模式强调在维持团队的虚拟灵活特性的同时，针对特殊的研发任务而高度集中，密切配合。
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文章来源：中国项目管理资源网
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