此次技术改造项目后评价工作历时半年，现场工作约一个半月，到该集团六个下属电力企业公司进行现场调研，对照OPM3标准，采用问卷调查、查阅资料和交流座谈的方式搜集项目管理的信息及数据，分析汇总。有103位参与项目管理的人员填写了自评估问卷，收回问卷88份，期间查阅了部分项目文档和各电力企业的项目后评价自评表24份，与管理人员个别交谈，交流座谈12次，参加人次58，并参观考察了若干电厂的主要生产流程和控制中心，其结果如下：

　　一、应用组织项目管理成熟度模型（OPM3）对集团公司的项目管理水平评估结果和数据。

　　A.  项目管理水平图谱

　　按照国际上最新的组织项目管理成熟度模型的评估标准，集团公司的项目管理水平图谱为44%。这说明此电力集团公司已经具备一定的项目管理能力，掌握了相当一部分的项目管理工具，对各下属分公司的生产项目进行有效的管理。同时，此电力集团公司整体项目管理水平仍有提高的空间。


　　B.  项目、项目组合和投资组合

　　从图2中可以看出，集团公司的项目管理水平是54%，说明公司对于单个项目管理的水平是很高的，已经实现了大部分的最佳实践。项目组合层次，暨集团公司的整体多项目管理水平得分为25%，对比单个项目的管理水平，还是有提升空间的。投资组合的分数为46%，此分数是此电力集团公司对下属各分发电公司所进行项目的总体管理水平的体现。本次调研和评估着重在项目和项目组合层次，对电力集团本部及项目投资组合未进行足够的调研，因此此分数作为参考。




　　C.  标准化、可度量、可控制和持续改进

　　此电力集团的企业级项目管理标准化水平为63%，可测评水平为51%，可控制水平为29%，可持续改进水平为14%。图3客观的反应了其下属公司在目前阶段的项目管理水平。在2003的生产项目的管理工作中，各下属分公司很好的执行了集团公司的业务管理体系要求，在绝大部分的项目管理工作中，项目的管理人员可以按照业务管理体系的要求进行各种文档的填写和申报工作。大多数下属发电公司内部还根据工作的具体要求进行会议纪要、各种技术文件、合同、进度计划、费用计划、可行性研究报告、项目后评估报告、验收试验等一系列的文档化管理。在项目的控制和实施改进方面，集团公司还需要给予重视。

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文章来源：中国项目管理资源网

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